El nuevo patógeno cambió la agenda de todos, llegó sin pedir permiso y se instaló hasta nuevo aviso. Y el ambiente laboral se vio revolucionado. Cómo deben reaccionar los líderes.

Si en el mes de diciembre se mencionaba la palabra coronavirus, pocos hubieran sabido responder a qué se refería. Hoy, cada uno de nosotros, en cualquier lugar del mundo, se ha convertido en especialista en la materia.

Claramente estamos ante la presencia de un buen ejemplo de Cisne Negro: es algo totalmente extraño, fuera de cualquier expectativa y produce un impacto tremendo. Así como antes del 11 de Septiembre del 2001 nadie hubiera anticipado la caída de las Torres y ello generó consecuencias enormes a nivel global, el coronavirus recién empezó a comunicarse a fin de diciembre del año pasado con unos pocos casos que crecieron exponencialmente a una velocidad increíble y hoy en todo el planeta se instala como tema de preocupación y acción.

La situación generada por el COVID-19 es un excelente ejemplo para graficar lo que se denomina -por sus siglas en inglés- contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Tal vez, podríamos decir que estamos ante un VUCA exarcebado y potenciado, ya que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad han crecido extraordinariamente y la velocidad con la que la problemática se va desplegando es algo que hubiera sido imposible de imaginar.

En esta dirección, si hace sólo tres meses hubiéramos consultado por las prioridades de los líderes en las organizaciones independientemente de la locación, el virus difícilmente hubiera sido mencionado, hoy no hay líder que no lo tenga como un tema de prioridad absoluta.

Cambió la agenda, llegó sin pedir permiso y se instaló hasta nuevo aviso. El tema, por lo tanto, es ¿cómo deben reaccionar los líderes? ¿Cuál es la actitud más saludable?

Exceptuando a aquellos que se desempeñan en empresas que venden alcohol en gel o barbijos (y otras pocas que se han beneficiado por esta situación), consideremos que hay una doble preocupación que aqueja a la mayoría de los directivos: por un lado el problema económico global, su impacto en los mercados y las diferentes industrias -para el que numerosos especialistas están generando sus recomendaciones – y por el otro, cómo enfrentar dentro de sus propias empresas esta nueva experiencia.

Veamos algunas líneas posibles de abordaje para el segundo aspecto, el lado humano del COVID-19 en el mundo organizacional:

El primer análisis al respecto, acaba de publicarse en MIT Sloan Management Review, donde los profesores Michael Hudecheck, Charlotta Sirén, Dietmar Grichnik y Joakim Wincent recolectaron las mejores prácticas de las empresas chinas.

Identificaron entre ellas:

• Generar una infraestructura para el trabajo remoto

• Impulsar el trabajo a distancia

• Entrenar a los líderes para el manejo apropiado de la experiencia

• Definir los criterios para asegurarse quiénes son los talentos que sostendrán la continuidad de la operación

• Desarrollar escenario de desastre que incorpore el trabajo a distancia

• Acciones de voluntariado y conexión con la comunidad

Desde nuestra experiencia, a partir de lo vivido en otras situaciones similares y considerando algunas de los abordajes diferenciales que estamos observando, podemos mencionar que es una excelente oportunidad para que los líderes demuestren las siguientes competencias:

Empatía: ponerse en el lugar de las personas, conectar desde las emociones, brindar contención, acompañar, escuchar, ofrecer espacios para el diálogo, atender a situaciones particulares, acercarse emocionamente a cada uno de los integrantes del equipo. En momentos en los que la palabra “aislamiento” se instala, estar “al lado de cada uno” (presencial o virtualmente) contribuye a minimizar la sensación de soledad. Incluso, para aquellos que deben estar estos días en cuarentena, la tecnología nos brinda la posibilidad de estar muy cerca; una llamada de celular o una videoconferencia puede ser el puente para que todos estemos acompañados

Contención: distinguir miedo de pánico. Si interpretamos que una situación trae peligro, nuestra reacción será la del miedo. Ello nos pone en alerta y tomamos decisiones para evitar o minimizar el peligro; ello es humano y lógico que ocurra. Sin embargo, cuando esa reacción es exagerada, entramos en pánico y nos paralizamos. Y es precisamente éste uno de los aspectos que deben tomar en cuenta los líderes. Tratar de transmitir serenidad, sin minimizar los riesgos pero dándole la dimensión que debe tener. Sin exagerar, sin menospreciar, desarrollando la confianza de cada uno de los integrantes y ser un modelo de confiabilidad.

Agilidad: los tiempos que estamos enfrentando requieren una capacidad de respuesta muy superior a la habitual. Quienes lideran tienen que aplicar la máxima velocidad posible para encontrar soluciones a problemas no planteados previamente y atender, más allá de las necesidades habituales del negocio, las demandas nuevas y cambiantes de sus colaboradores. Deben demostrar la flexibilidad para ir adaptándose permanentemente a los requerimientos mutantes, aprendiendo nuevas habilidades y desaprendiendo otras. La velocidad debe distinguirse, más que nunca, del apresuramiento. Encontrar la aceleración ideal es un factor crítico de éxito.

Visión: podríamos considerar que será transitorio, pero no podemos estimar con precisión por cuánto tiempo será su estadía. Es en estos momentos que sostener una perspectiva, conectar variables y considerar otros factores del mediano plazo colabora a posicionarse de una manera diferente y quitar el foco exclusivamente de lo inmediato. Ver de manera holística el tema y considerar las demás piezas que intervienen es fundamental para no quedarse enfrascado en el cortísimo plazo.

Claridad: en un mundo globalizado, hiper conectado y sobre informado, es importante poder focalilzar en aquellos aspectos que realmente impactan, brindando claridad y simplicidad ante tanta complejidad, caos y confusión. Se espera que aquellos que tienen responsabilidades de conducción puedan tener mayor acceso a información y del mismo modo puedan segmentar aquello que es realmente importante y comunicar apropiadamente. Simplificar lo complejo y hablar con transparencia, precisión, aplomo y moderación para calmar la ansiedad y angustia, impulsando la auténtica colaboración -sea presencial o virtual-.

Sintetizando, en situaciones como la que estamos transitando, todos podemos aprender y demostrar que es el momento para liberar nuestro potencial y actuar con el compromiso y las competencias que los acontecimientos demandan: empatía, contención, agilidad, visión y claridad. Sin lugar a dudas, es una excelente oportunidad para aprovechar y sacar lo mejor de cada uno, siendo auténticos ejemplos de aquello que predicamos durante tanto tiempo. Si así lo hacemos, todos saldremos favorecidos, definitivamente.

Ojalá la ciencia nos ayude a encontrar las soluciones que tanto esperamos y que podamos, muy prontamente, hablar del coronavirus como algo del pasado.

*Por: Alejandro Melamed. Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros entre ellos Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

Fuente: Infobae

La gamificación es un término anglosajón que Sebastian Deterding definió como El uso de las mecánicas de juego en entornos ajenos al juego. Aunque el término gamificación abarca muchas disciplinas como, por ejemplo, el ámbito empresarial o la psicología, en este artículo me centraré en la gamificación vista desde el entorno educativo.

A día de hoy se trata de un término que goza de una enorme popularidad en los entornos digitales, al aportar ingredientes altamente atractivos para los alumnos. Aún así hay voces que opinan que la gamificación no supone una mejora en el ámbito educativo, ya que no se ve como una herramienta significativa para el aprendizaje.

Por su parte, hay un sector educativo que ve en la gamificación una gran oportunidad para trabajar aspectos como la motivación, el esfuerzo, la fidelización y la cooperación, entre otros, dentro del ámbito escolar.

¿En qué consiste la gamificación y cómo es su funcionamiento?

1. Mecánicas o reglas de la gamificación. Como cualquier juego que se preste, la gamificación no está exenta de unas normas de funcionamiento. Dichas mecánicas permiten que los alumnos adquieran un compromiso para superar los distintos retos a los que se somete a los alumnos. De entre las mecánicas que más aceptación tienen destacan:

• Colección: Se parte de la importancia que tiene para los alumnos los logros y las recompensas.

• Puntos: Muy usados para conseguir la fidelización de tus alumnos en la tarea que se les ha sido asignada.

• Ranking: Se establece una clasificación o comparación entre los alumnos de una misma clase o de  un mismo curso.

• Nivel: Muy comunes en los deportes como, por ejemplo, el fútbol o el baloncesto (cadete, junio, senior, veterano, etc.) los niveles dan fe de los progresos de los alumnos en las actividades a las que han sido asignadas.

• Progresión: La progresión es otra técnica muy usual en la gamificación y consiste en completar el 100% de la actividad que se ha encomendado. En perfiles sociales (Facebook) es una práctica habitual.

2. Dinámicas de juego de la gamificación. Las dinámicas de juego son un aspecto indispensable para la elaboración de cualquier actividad relacionada con la gamificación.

Si antes te hablaba de la importancia de que tus alumnos conocieran las normas de cualquier juego, en este caso de cara a la gamificación se hace imprescindible que los alumnos tengan perfectamente asimiladas qué dinámicas de juego se llevarán a cabo. Dichas dinámicas de juego tienen por objeto la motivación y la implicación del alumno en la realización de una actividad.

Es a través de las dinámicas de juego que se consigue despertar el interés de los alumnos por las actividades que están llevando a cabo. Entre las dinámicas destacan:

• Recompensa: La recompensa en una actividad no tiene otra función que despertar el interés por el juego en el alumno.

• Competición: Aunque no siempre es vista como una cualidad positiva en el ámbito educativo, la buena gestión de la competición es un magnífico instrumento para atraer el interés del alumno por una actividad. Además, dicha competición tiene la ventaja de poder realizarse de forma individual, por parejas o en grupo.

• Estatus: El estatus logrado a través de la gamificación incentiva enormemente al alumno en la consecución y realización de la actividad que se le ha encomendado.

• Cooperativismo: Se trata de otra forma de competir, pero en este caso se juega con el hecho de que es un mismo grupo el que persigue un mismo fin.

• Solidaridad: Se trata de una dinámica muy interesante y muy ligada con el cooperativismo. Mediante la solidaridad se fomenta la ayuda mutua entre compañeros y de una manera altruista, es decir, sin esperar ninguna recompensa a cambio.

 3. Componentes de la gamificación.

• Logros: Son muy valorados por los alumnos y permiten claramente visualizar la progresión de un alumno a lo largo de una actividad.

• Avatares: Muy comunes en los perfiles sociales, los avatares son una representación gráfica, generalmente, de carácter humano y que se asociaría en este caso a un alumno.

• Badges: Se trata de una insignia, distintivo o señal por la consecución de algún objetivo determinado.

• Desbloqueos: Los desbloqueos permiten avanzar en la dinámica de las actividades.

• Regalos: Se trata de entregar al alumno un presente ante la realización correcta de una determinada actividad o reto.

4. Tipos de jugadores.

• Triunfador: Se centra en el jugador cuya finalidad es la consecución de logros y retos.

• Social: Tipo de jugador al que le encanta interactuar y socializarse con el resto de compañeros (Moodle, chat, etc.)

• Explorador: Alumno que tiene una clara tendencia a descubrir aquello desconocido.

• Competidor: Su finalidad primera y última es demostrar su superioridad frente a los demás.

5. Proceso de la gamificación.

• Viabilidad: En primer lugar hay que valorar si la gamificación es aplacable al contenido que se quiere enseñar en el aula.

• Objetivos: Hay que definir cuáles serán los objetivos de la gamificación.

• Motivación: Otro aspecto a valorar es la predisposición y el perfil de un grupo clase para llevar a cabo la gamificación en una actividad.

• Implementación: Se trata de sopesar qué relación existe entre la gamificación y el contenido que se enseña de una materia.

• Resultados: Es imprescindible realizar una evaluación de los resultados de la propuesta de gamificación que se haya llevado a cabo.

6. Plataformas de gamificación. Las plataformas permiten básicamente monitorizar de forma automática y continuada los procesos de gamificación de una actividad. Algunas plataformas de gamificación son:

• Badgeville: Se trata de la plataforma de referencia en el ámbito de la gamificación.

• Bigdoor: Tiene una versión gratuita y se puede implementar en una web o blog.

• Openbadges: Otra iniciativa gratuita de la Fundación Mozilla.

• ClassDojo: Específica para educación. Es gratuita.

• Karmacrazy: Aunque no está relacionada con el ámbito educativo, creo que es una excelente plataforma para que aprendas cómo funciona el proceso de gamificación. En mi caso se trata de una plataforma que utilizo con mucha frecuencia para publicar mis artículos en las redes sociales a través de un acortador de url’s creado por esta compañía.

7. Finalidad de la gamificación. Los objetivos que persigue cualquier actividad en el ámbito de la gamificación son:

• Fidelización: La gamificación establece un vínculo del alumno con el contenido que se está trabajando cambiando la perspectiva que tiene del mismo.

• Motivación: La gamificación quiere ser una herramienta contra el aburrimiento de determinados contenidos aplicados en el aula.

• Optimización: Por optimización se entiende el hecho de recompensar al alumno en aquellas tareas en las que no tienes previsto ningún incentivo.

Acabaré este artículo con una frase que me ha gustado mucho del diseñador de juegos Ralph Kosler y que reza así:

That’s what games are, in the end. Teachers. Fun is just another word for learning

(Eso es lo que los juegos son, al final. Profesores. La diversión es sólo otra palabra para el aprendizaje )

Biografía: https://justificaturespuesta.com

La psicóloga y educadora social, Elena San Martín Suárez (No. M 35151), realizó una serie de consejos para largos períodos dentro de casa por el coronavirus.

Esto se da ya que la situación de confinamiento durante varios días puede generar mucho malestar psicológico Afortunadamente, se han estudiando algunos factores de protección que nos ayudan a sobrellevar esto.

1- Evitar la sobreinformacion

Sólo nos informaremos en un momento concreto del día que hayamos elejido previamente. Pueden ser los informativos de la mañana, de la tarde o de la noche, lo que nosotros queramos, pero solo una vez al día.

El resto del día estaremos ocupados haciendo actividades que no estén relacionadas con este tema.

2- Afrontamiento positivo

Debemos centrarnos cognitivamente no en que no nos dejan salir, sino en que, gracias a nuestro sacrificio personal, estamos haciendo un bien para los demás y la sociedad.

Que estamos haciendo algo que es esencial para el bien común.

Enfocarnos en que, aunque es difícil, quedándonos en casa estamos salvando vidas.

3- Utilizar la tecnología

Servirá para mantenernos unidos a nuestros seres queridos.

4- Mantenerse activo

Limitar el tiempo que pasamos conectados a la tecnología.

Buscar actividades manuales y formas de pasar el tiempo separados de las pantallas.

Buscar formas de actividad física que podamos realizar en casa.

5- Planear una rutina diaria

La diseñemos para nosotros mismos previamente y cumplirla

6- Ayudarse mutuamente

Reunirnos entre todos y tomar conciencia de las dificultades que pueden suponer estos días a nivel psicológico.

Hacer un “acuerdo de paz”, mediante el cual, vamos colaborar y a apoyarnos los unos a los otros, esforzándonos en hacer la vida más llevadera a los demás durante este tiempo.

Vamos a pasar estos días juntos de la mejor forma posible.

7- Qué hacer con los niños

El consejo de mantener un horario y una rutina es fundamental. Por ejemplo: por la mañana hacemos los deberes, después de comer vemos la tele o jugamos con tecnología y por la tarde aprovechamos la situación para hacer actividades especiales en familia.

Los niños deben comprender porqué no debemos salir de casa: no por el miedo a contagiarnos, sino porque de este modo estamos protegiendo a personas de salud frágil.

Hacerles entender que estamos haciendo un acto lleno de valor y sentido trascendente.

Biografía: www.lagaceta.com.ar

Ni la electrificación, ni las tecnologías de “automanejo”, ni las aplicaciones para compartir vehículos: la fuerza más disruptiva detrás de los cambios en la venta de autos en los Estados Unidos no tiene que ver con ninguna de las tres tendencias que se citan a menudo en los estudios sobre el futuro del trasporte individual como las mayores fuerzas transformadoras.

“Gastamos millones de dólares en investigaciones sobre los cambios tecnológicos, y resulta que el impacto en las ventas vino por el lado de los hábitos y el costado socio-cultural”, cuenta a LA NACION un ejecutivo de GM. Se refiere al derrumbe en el atractivo que representa poseer un auto para los adolescentes y jóvenes norteamericanos.

En las décadas del 60 y del 70, más del 70% corría a sacar la licencia de conducir a los 16 años, porque eso se consideraba prácticamente un pasaporte a la adultez. En 1983, la tasa era del 53%, y en 2019 apenas superó el 20%. Los autos ya no son un objeto de deseo o aspiracional para la denominada ” Generación Z” (nacidos en este milenio) o para los millennials más jóvenes (20-30).

Si los adolescentes sirven de alguna guía, Detroit debería preocuparse por el final de la era de un enamoramiento histórico entre los consumidores y los vehículos individuales de marca.

Ni inteligencia artificial, ni “uberización” ni mejores baterías eléctricas: la ola de cambio vino por un lugar inesperado. A tal punto que en la industria ya no se habla del fenómeno ” peak car” (punto más alto de ventas histórico ya alcanzado) sino del “no auto” o antiauto ( uncar). Dos semanas atrás, Fast Company publicó una historia con esta especulación: en el sector aeronáutico dos empresas fabrican el 99% de los aviones y a nadie le importa la marca, porque lo que vale es la utilidad. Según esta hipótesis, el negocio de los autos se dirige a este modelo, donde los vehículos individuales serán valorados por su utilidad y no como costosas expresiones de nuestra personalidad.

En zona de riesgo

La automotriz no es la única categoría afectada por la ola de cambio generacional, ni mucho menos. ¿Qué otras hay? Carlos Pérez, creativo y presidente de la agencia BBDO, menciona a las hojas de afeitar, un segmento de productos que se está derrumbando porque tener barba ya no está mal visto (a tal punto que se erosiona el valor de las acciones de multinacionales de consumo masivo).

También sufre la categoría de “chicles”, que siente doble impacto porque hay menos fumadores y porque ya no son populares entre los “Z”, que consideran que quedan “soberbios” con este consumo.

En un reporte sobre perspectivas para 2030, el tecnólogo Azeem Azhar, editor de Exponential View, consideró que el cambio generacional es una de las tendencias a seguir más de cerca. “Aquellos que hoy están en sus 40 y que hicieron toda su vida laboral con Internet, se graduarán en esta década de líderes globales, los de 30 pasarán en forma masiva a altos cargos de management, y los agitadores y creadores de nuevos modelos de negocios en la próxima década tienen hoy entre 15 y 25 años”, describe Azhar. “El arribo de estas nuevas generaciones a puestos de poder, con su set de valores, tiene profundas consecuencias en el cambio global”, agrega.

En una reciente nota editorial, The Economist remarcó que “el recambio generacional es lo que termina trasformando la opinión pública”. ¿Consecuencias en la Argentina? Infinitas. Una que apunta el politólogo Andrés Malamud a LA NACION: cuando se les pregunta por sus preferencias partidarias, entre jóvenes de 19 a 29 años la opción por Cambiemos es marcada solo por 12%, la mitad que en los mayores de 45. “Algo hay: no sé si más kirchnerismo, pero definitivamente menos macrismo entre los jóvenes”.

Además del campo de las marcas y de la política, hay otro vector en el cual estos cambios cámbricos generacionales se ven con mucha nitidez: el de los recursos humanos. Semanas atrás Glassdoor publicó su ranking anual de “mejores lugares para trabajar” en los Estados Unidos. Y la novedad fue el derrumbe del puntaje de gigantes de la tecnología como Google y Facebook, famosos por sus beneficios que los volvían oficinas de trabajo muy apetecibles en años anteriores. Otras megacompañías tecnológicas, como Apple, Amazon o Microsoft, tampoco figuran en el ranking de las 10 más valoradas de Glassdor, que encabeza una empresa de software menos conocida, HubSpot.

Hábitos distintos

Con tasas de estrés laboral altas, ( burn out) por encima del 70%, los millennials ya están reconfigurando la relación histórica con el mercado de trabajo. No se trata solamente de una mayor preferencia por la independencia y el trabajo fuera de la oficina, sino de un conjunto de hábitos completamente distintos, que incluye la responsabilidad por aprender y capacitarse permanentemente, algo que entre los “X” y los baby boomers tiende a asignársele al empleador en lugar de una tarea propia.

“Hay un error muy común en poner a todos los ‘jóvenes’ -millennials y “Z”- en la misma bolsa, porque en realidad las diferencias entre estas dos categorías son abismales”, señala Edwin Rager, estratega creativo de platzi, una plataforma de educación online.

Algunas particularidades de los “Z”: también se los describe como la ” generación nosotros” (” We Generation“), porque piensan mucho más que los mayores en las consecuencias de sus actos para terceros; sus plataformas de comunicación son los videogames; son más cautos y toman menos deuda (en los Estados Unidos) que los millennials: “Se hacen adultos antes que la generación que los precedió”, explica Rager. Viven a través de los celulares inteligentes (no se limitan a “capturar y compartir”, como los de 20-40) y la mayor parte asegura que su youtuber favorito los entiende mejor que sus amigos de la vida real.

En lo que hace a la interacción con las marcas y el discurso político, los “Z” son mejores detectores de humo que las restantes generaciones. La fluidez de género y el cambio climático son cuestiones que ni siquiera merecen discusión, porque son evidentes. Odian las etiquetas y, de hecho, detestan que se los categorice como “Z”, marca Rager (una anécdota personal al respecto: este año llevamos a Nicolás, nuestro hijo del medio, de 11 años, por primera vez a las charlas TED. Describió al evento como “viejos queriendo hacerse los inteligentes”, y consideró que las charlas de género y de cambio climático no tenían sentido porque no eran ninguna novedad. Nos llamaban la atención a nosotros, los “X”, pero a él no. Siguiente tema.)

De hecho, en este tono, en 2019 se puso de moda el meme ” OK, boomer” entre los adolescentes, como una forma despectiva de marcar como retrógrados los comentarios de la generación que nació entre 1946 y 1965. El término tuvo su origen como un video de Tik Tok, en reacción hacia un adulto que aseguraba que los jóvenes, tanto los millennials como los de la generación Z, tenían el “síndrome de Peter Pan” y se negaban a crecer. Explotó en 2019, para señalar discursos y actitudes anticuadas en agendas como la del uso de tecnología o la negación del cambio climático.

A menudo, este concepto viene asociado al dibujo del anciano de Los Simpson, que se queja y grita al cielo. Una respuesta que tranquilamente una o un “Z” podría tener hacia esta nota.

Fuente: https://www.lanacion.com.ar

Fuente: https://puntoapunto.com.ar