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OK, boomer: el cambio generacional, otro punto ciego en los pronósticos sociales
Ni la electrificación, ni las tecnologías de “automanejo”, ni las aplicaciones para compartir vehículos: la fuerza más disruptiva detrás de los cambios en la venta de autos en los Estados Unidos no tiene que ver con ninguna de las tres tendencias que se citan a menudo en los estudios sobre el futuro del trasporte individual como las mayores fuerzas transformadoras.
“Gastamos millones de dólares en investigaciones sobre los cambios tecnológicos, y resulta que el impacto en las ventas vino por el lado de los hábitos y el costado socio-cultural”, cuenta a LA NACION un ejecutivo de GM. Se refiere al derrumbe en el atractivo que representa poseer un auto para los adolescentes y jóvenes norteamericanos.
En las décadas del 60 y del 70, más del 70% corría a sacar la licencia de conducir a los 16 años, porque eso se consideraba prácticamente un pasaporte a la adultez. En 1983, la tasa era del 53%, y en 2019 apenas superó el 20%. Los autos ya no son un objeto de deseo o aspiracional para la denominada ” Generación Z” (nacidos en este milenio) o para los millennials más jóvenes (20-30).
Si los adolescentes sirven de alguna guía, Detroit debería preocuparse por el final de la era de un enamoramiento histórico entre los consumidores y los vehículos individuales de marca.
Ni inteligencia artificial, ni “uberización” ni mejores baterías eléctricas: la ola de cambio vino por un lugar inesperado. A tal punto que en la industria ya no se habla del fenómeno ” peak car” (punto más alto de ventas histórico ya alcanzado) sino del “no auto” o antiauto ( uncar). Dos semanas atrás, Fast Company publicó una historia con esta especulación: en el sector aeronáutico dos empresas fabrican el 99% de los aviones y a nadie le importa la marca, porque lo que vale es la utilidad. Según esta hipótesis, el negocio de los autos se dirige a este modelo, donde los vehículos individuales serán valorados por su utilidad y no como costosas expresiones de nuestra personalidad.
En zona de riesgo
La automotriz no es la única categoría afectada por la ola de cambio generacional, ni mucho menos. ¿Qué otras hay? Carlos Pérez, creativo y presidente de la agencia BBDO, menciona a las hojas de afeitar, un segmento de productos que se está derrumbando porque tener barba ya no está mal visto (a tal punto que se erosiona el valor de las acciones de multinacionales de consumo masivo).
También sufre la categoría de “chicles”, que siente doble impacto porque hay menos fumadores y porque ya no son populares entre los “Z”, que consideran que quedan “soberbios” con este consumo.
En un reporte sobre perspectivas para 2030, el tecnólogo Azeem Azhar, editor de Exponential View, consideró que el cambio generacional es una de las tendencias a seguir más de cerca. “Aquellos que hoy están en sus 40 y que hicieron toda su vida laboral con Internet, se graduarán en esta década de líderes globales, los de 30 pasarán en forma masiva a altos cargos de management, y los agitadores y creadores de nuevos modelos de negocios en la próxima década tienen hoy entre 15 y 25 años”, describe Azhar. “El arribo de estas nuevas generaciones a puestos de poder, con su set de valores, tiene profundas consecuencias en el cambio global”, agrega.
En una reciente nota editorial, The Economist remarcó que “el recambio generacional es lo que termina trasformando la opinión pública”. ¿Consecuencias en la Argentina? Infinitas. Una que apunta el politólogo Andrés Malamud a LA NACION: cuando se les pregunta por sus preferencias partidarias, entre jóvenes de 19 a 29 años la opción por Cambiemos es marcada solo por 12%, la mitad que en los mayores de 45. “Algo hay: no sé si más kirchnerismo, pero definitivamente menos macrismo entre los jóvenes”.
Además del campo de las marcas y de la política, hay otro vector en el cual estos cambios cámbricos generacionales se ven con mucha nitidez: el de los recursos humanos. Semanas atrás Glassdoor publicó su ranking anual de “mejores lugares para trabajar” en los Estados Unidos. Y la novedad fue el derrumbe del puntaje de gigantes de la tecnología como Google y Facebook, famosos por sus beneficios que los volvían oficinas de trabajo muy apetecibles en años anteriores. Otras megacompañías tecnológicas, como Apple, Amazon o Microsoft, tampoco figuran en el ranking de las 10 más valoradas de Glassdor, que encabeza una empresa de software menos conocida, HubSpot.
Hábitos distintos
Con tasas de estrés laboral altas, ( burn out) por encima del 70%, los millennials ya están reconfigurando la relación histórica con el mercado de trabajo. No se trata solamente de una mayor preferencia por la independencia y el trabajo fuera de la oficina, sino de un conjunto de hábitos completamente distintos, que incluye la responsabilidad por aprender y capacitarse permanentemente, algo que entre los “X” y los baby boomers tiende a asignársele al empleador en lugar de una tarea propia.
“Hay un error muy común en poner a todos los ‘jóvenes’ -millennials y “Z”- en la misma bolsa, porque en realidad las diferencias entre estas dos categorías son abismales”, señala Edwin Rager, estratega creativo de platzi, una plataforma de educación online.
Algunas particularidades de los “Z”: también se los describe como la ” generación nosotros” (” We Generation“), porque piensan mucho más que los mayores en las consecuencias de sus actos para terceros; sus plataformas de comunicación son los videogames; son más cautos y toman menos deuda (en los Estados Unidos) que los millennials: “Se hacen adultos antes que la generación que los precedió”, explica Rager. Viven a través de los celulares inteligentes (no se limitan a “capturar y compartir”, como los de 20-40) y la mayor parte asegura que su youtuber favorito los entiende mejor que sus amigos de la vida real.
En lo que hace a la interacción con las marcas y el discurso político, los “Z” son mejores detectores de humo que las restantes generaciones. La fluidez de género y el cambio climático son cuestiones que ni siquiera merecen discusión, porque son evidentes. Odian las etiquetas y, de hecho, detestan que se los categorice como “Z”, marca Rager (una anécdota personal al respecto: este año llevamos a Nicolás, nuestro hijo del medio, de 11 años, por primera vez a las charlas TED. Describió al evento como “viejos queriendo hacerse los inteligentes”, y consideró que las charlas de género y de cambio climático no tenían sentido porque no eran ninguna novedad. Nos llamaban la atención a nosotros, los “X”, pero a él no. Siguiente tema.)
De hecho, en este tono, en 2019 se puso de moda el meme ” OK, boomer” entre los adolescentes, como una forma despectiva de marcar como retrógrados los comentarios de la generación que nació entre 1946 y 1965. El término tuvo su origen como un video de Tik Tok, en reacción hacia un adulto que aseguraba que los jóvenes, tanto los millennials como los de la generación Z, tenían el “síndrome de Peter Pan” y se negaban a crecer. Explotó en 2019, para señalar discursos y actitudes anticuadas en agendas como la del uso de tecnología o la negación del cambio climático.
A menudo, este concepto viene asociado al dibujo del anciano de Los Simpson, que se queja y grita al cielo. Una respuesta que tranquilamente una o un “Z” podría tener hacia esta nota.
Fuente: https://www.lanacion.com.ar
Presión Impositiva
La presión impositiva a las industrias, entre la más alta del mundo
Es del 106% de la ganancia neta, según un trabajo de Data Driven para la IPA.
El informe comienza recapitulando que la presión impositiva total en Argentina, expresada como el ratio de ingresos fiscales sobre PIB, es considerable y llegaba al 35%, es decir, por cada $ 100 pesos generados por los argentinos el estado, en sus tres niveles, capturó $ 35.
El trabajo reporta que esa proporción dejó a la Argentina por sobre todos los países de Sudamérica (con un promedio de presión del 23%) y por sobre todos los BRICS -Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica- (con un promedio del 28%).
La presión impositiva argentina es, no obstante, ampliamente superada por varios de los miembros europeos de la OECD (promedio 41%): Francia, Noruega y Finlandia ocupan el podio de esta muestra con más del 50%.
En pymes. Ahora bien, el aspecto sobre el que se enfoca el trabajo es sobre qué viene pasando con la presión hacia las pymes productivas de un sector particular, el industrial. En ese sentido se advierte una paradoja ya que países de la OECD, el club de economías desarrolladas, cobran impuestos a la producción relativamente bajos (promedio 41%), pese a que su presión fiscal total es alta.
“Argentina, según estadísticas del Banco Mundial, se ubica en la estratósfera de la presión impositiva a la producción: representa el 106% de la ganancia neta (antes de impuestos) de una pyme. Dicho más claro: según datos del Banco Mundial, una pyme argentina que paga todos los impuestos –en promedio- da pérdida”, señala el trabajo. Solo las Islas Comoras (África) quedan por sobre Argentina en este indicador.
La presión fiscal a las empresas pymes en Argentina está por encima de la de todos los países de Sudamérica (promedio 49%) y de los BRICS -Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica- (promedio 50%), grupo dentro del que destaca nuestro socio mayor del Mercosur (65%).
“Si una pyme paga todo lo que tiene que pagar el resultado es de pérdida. Eso explica que haya tanta informalidad. Las pymes no pueden hacer frente a todo lo que tienen que pagar. La presión impositiva es un aspecto clave para la competitividad de las pymes industriales, si tenemos una enorme presión sumado a un contexto de caída de la actividad llegamos a un escenario muy delicado”, remarca Daniel Rosato, presidente de IPA.
El otro costo. El informe también remarca que “el verdadero costo” de la presión impositiva es que se traduce en informalidad y quiebra de empresas: la industria argentina se recuperó velozmente de la crisis 2001-2002. “En 2008 se alcanzó el máximo histórico de empresas empleadoras. Desde ese año la cantidad de empleadores ha descendido continuamente. Hoy hay casi 7.500 empresas empleadoras menos”, advierten.
Fuente: https://puntoapunto.com.ar
Kodak
Una de las empresas tecnológicas más importantes del siglo XX, subió tan alto, que en las nubes se quedó a dormir. Kodak pasó de controlar no solo el mercado fotográfico, sino también el de vacuno y plata a nivel mundial, a un mero recuerdo de otra época.
Es difícil explicar a alguien nacido en los últimos 20-30 años el importante rol que tuvo Kodak en la industria mundial. En la época de lo digital y el almacenamiento infinito en chips y discos duros, se ve lejano que una vez necesitásemos tanta cinta para almacenar fotografías, audio o datos.
Desde el lanzamiento de la Kodak No. 1 en 1889, hasta se declaran en bancarrota en 2012, la firma neoyorquina tuvo una historia fascinante. “Controlaban la producción de ganado y de plata a nivel mundial”, Pero sus hitos son mucho más amplios.
¿Las imágenes tomadas en la Luna por el Apollo XI? Kodak. ¿Los sensores fotográficos del Mars Surface Rover? Kodak. ¿La óptica del telescopio espacial Chandra? Kodak. ¿Las cámaras que usaban los aeroplanos para fotografiar territorio enemigo en la Primera Guerra Mundial? Kodak. ¿Quién inventó la tecnología OLED? Kodak. ¿Las películas con las que se grababan la mayoría de los largometrajes de Hollywood? Kodak. De hecho, Kodak tiene 9 premios Oscar por méritos tecnológicos. Incluso fueron capaces de detectar las pruebas atómicas del ejército de Estados Unidos antes que nadie.
Las vacas
Para hacer la cinta se necesita gelatina, que luego es tratada en una serie de procesos hasta convertirse en el producto final, y para hacer muchas cintas se necesita mucha gelatina. La gelatina de procedencia animal sigue siendo a día de hoy insustituible, imaginemos hace décadas.
Los huesos de millones de vacas, probablemente miles de millones, han sido triturados y convertidos en cinta fotográfica. Comprar los huesos no servía, así que el fundador de Kodak, George Eastman se encargó de crear una empresa subsidiaria para criar vacas y controlar la disposición de sus huesos en los años 30.
El secreto está en la vaca
La necesidad venía de que sus proveedores no podían dar abasto a las necesidades de la empresa tanto en cantidad como en calidad. Si las vacas eran alimentadas con determinado tipo de grano, como por ejemplo el de mostaza, cambiaba la composición de los huesos de la res, y bajaba la calidad de la película.
Aunque era costoso podían vender varios de los subproductos generados en el tratamiento de los huesos. El calcio, los fosfatos y otros, eran revendidos.
Lo mismo ocurría con la plata. El nitrato de plata es indispensable en grandes cantidades para las películas. Kodak Silver Operations se centra en controlar producción específica de este material, comprando y vendiendo plata y sus derivados.
Los japoneses
Aunque Kodak era y es, una compañía muy litigante con sus patentes, también tuvo que defenderse en costosos juicios. Seguramente el más famoso fue la demanda por infracción de patentes que le puso Polaroid en los 80. Pero su gran rival siempre fue Fujifilm, Fuji para los amigos. Kodak intentó contraatacar denunciando las prácticas a la WTO, que acabó dando la razón a Fuji.
Kodak tenía el 90% del mercado de películas fotográficas en Estados Unidos, y el 85% de las cámaras vendidas eran suyas
Tras una rápida expansión entre los años 50 y 80 a nivel mundial, Fuji supuso uno de los grandes retos para Kodak a base de poner carretes cada día más baratos en el mercado. Tras años de acoso y derribo en el mercado por parte de los japoneses, Kodak acabó despidiendo a casi 20.000 empleados en 1999.
Los ochenta fueron una época esencial para Kodak, la decisión de gastar en 1988 unos 5.100 millones de dólares en comprar Sterling Drug, la farmacéutica que acabó vendiendo a Bayer por unos 1.500 millones en 1994. La decisión quedará en los anales de las peores decisiones corporativas de la historia.
La salvación ignorada
Kodak era una de las compañías con más cantidad de patentes. Como empresa pionera en el campo de crear centros de desarrollo donde dar rienda suelta a los científicos y técnicos, tenía una gran historia de lograr avances superiores a la competencia.
En 1975, Steve Sasson, uno de los ingenieros de Kodak creó una máquina del tamaño similar a una tostadora corriente, capaz de almacenar las imágenes de forma electrónica en una cinta, que podían ser luego vistas en una televisión, pues por entonces había pocos monitores de ordenador disponibles.
Habían inventado la fotografía digital. Sin embargo, al propio Sasson y a sus superiores, no les pareció viable y acabaron dejándola atrás. En este tipo de grandes empresas es común ver que la mayoría de hipótesis y prototipos en los que trabajan no acaben siendo parte de productos finales, pero a vista pasada, el error fue mayúsculo.
Los smartphones
Tener una cámara en la mochila estaba bien. Pero está mucho mejor tener una cámara en el bolsillo que además te permite navegar por Internet, jugar, comunicarte con el mundo, y mucho más. El smartphone dejó atrás la necesidad no solo de tener cámaras de película, sino de cámaras en general.
Para hacer frente al auge de cámaras digitales, primero Kodak se puso a fabricarlas vendiéndolas a un precio inferior al coste de producción. Intentó llevar su producción de haluro de plata para la creación de CDs especiales, pero el alto precio de los mismos los hizo un fracaso en el mercado.
En 2012 Kodak declaró la bancarrota, y en 2013 vendió la mayoría de sus patentes a un consorcio formado por Apple, Google, Facebook, Samsung, Microsoft y más empresas por valor de 525 millones de dólares.
En su apogeo, Kodak tenía más de 145.000 empleados, de los cuales hoy quedan unos 6.500. A pesar de que 6.500 empleados son muchos, lo más probable es que la venta de sus patentes sea el último movimiento relevante de Kodak en la industria.
Fuente: https://hipertextual.com
Netflix y el momento digital
Toda gran empresa tiene una gran historia para contar. Y ese es el caso de Netflix, nacida hace 20 años, cuya idea surgió por un problema que hoy parece anacrónico: devolver una película al videoclub.
La leyenda cuenta que a Reed Hasting se le ocurrió la creación de una empresa que envíe DVD a domicilio cuando alquiló la película Apollo 13 en un local de Blockbuster y no pudo devolverla porque la perdió.
De este modo, Hasting debió ir al local y abonar una multa de 40 dólares, lo que le generó cierta vergüenza y lo motivó a pensar cómo cambiar el mercado.
“Entonces empecé a investigar la idea de crear un negocio de alquiler de películas por correo. No sabía nada sobre DVD y entonces un amigo me dijo que esta tecnología estaba llegando. Corrí a un Tower Records de Santa Cruz, California, y me envié algunos CD a mí mismo: solo el disco en un sobre. Pasaron 24 horas hasta que el correo volvió a mi casa, lo abrí y todo estaba en perfecto estado. Ese fue el mayor punto de emoción”, recordó el ejecutivo a la revista Fortune.
La historia parece cierta. De hecho, desde la propia cuenta de Twitter de Netflix festejaron los 20 años con un guiño sobre este hecho el 20 julio, aniversario de la llegada del hombre a la Luna. “¡Feliz día del alunizaje! La multa por demora (en la devolución de) Apolo 13 hizo que comenzara todo para el fundador de Netflix founder, Reed Hastings. ¡Alquilala hoy!”.
Happy Moon Landing Day! Late fees for #Apollo 13 started it all for Netflix founder, Reed Hastings – rent it today! http://twurl.nl/4gm2wm
— Netflix US (@netflix) July 20, 2009
Pero el cofundador y ex CEO Marc Randolph dice que sólo es un “cuento sexy” para explicar cómo funciona Netflix. Así que la multa de BlockBuster –que terminaría cerrando por no adaptarse al mundo digital como Netflix– y el “momento eureka” no habrían existido.
Según él, el origen de la compañía cuando las empresas Pure Software (creada por Hasting) y Atria (creada por Randolph) se fusionaron para venderse a un tercero. Y la idea era hacer un “Amazon de algo“, en este caso, un sistema que reparta DVD en lugar de libros.
El 29 de agosto de 1997, la compañía se estableció en el estado de Delaware, EE.UU., bajo el nombre de Kibble, que luego mutó a NetFlix.com y, finalmente, solo Netflix. Luego de una década de funcionamiento, la empresa cambió su negocio: distribuiría todo los contenidos por Internet.
Evitar la competencia
Otra de las claves del éxito de Netflix es que, como servicio, habría sido imitado rápidamente por la competencia, quienes podrían comprar fácilmente los derechos para distribuir material. Por ello, apeló a la creación de series y películas propias, que sólo pueden verse en su plataforma.
La primera de ellas fue “House of Cards“, protagonizada por dos pesos pesados de Hollywodd: el actor Kevin Spacey y el director David Fischer. Los conquistó al ofrecerles un contrato por dos temporadas, algo infrecuente en el sector.
El responsable de los contenidos, Ted Sarandos, logró notoriedad dentro del ambiente por ofrecer mucho dinero por grandes contratos.
Un ejemplo de ello es “Sense8“, una supreproducción de las hermanas Wachowski, que tiene un presupuesto de u$s108 millones por temporada. Y no es la única producción “cara” que se puede encontrar en la plataforma: “Marco Polo” cuesta u$s90 millones por temporada, “House of Cards”, llega a u$s60 millones; y “Orange is the New Black” asciende a u$s50 millones.
También se dio el lujo de “resucitar” series populares de hace algunos años como “Full House” o “Gilmore Girls”. Y hasta contará en su pantalla con el próximo proyecto de Shonda Rhimes, creadora de “Grey’s Anatomy” y “How to Get Away From Murder”.
Presente en ascenso
Actualmente, es uno de los principales distribuidores de Hollywood y también uno de los mayores productores de contenidos audiovisuales.
La firma sigue siendo dirigida por Hastings y ya posee caso 104 millones de clientes a nivel global, que ven 125 millones de horas de video por día. En el siguiente gráfico puede verse el crecimiento exponencial de su base de usuarios, donde apróximadamente la mitad son de EE.UU., así que aún le queda mucho por crecer:
Además, Netflix desembolsará este año unos u$s6.000 millones en contenidos, muchos de los cuales son producciones propias que sólo pueden verse en su plataforma.
Lo curioso es que Netflix ofreció a Blockbuster gestionar su plataforma online y de alguna manera fusionarse con la mayor cadena de videoclubes del mundo.
Pero Blockbuster, no sólo no aceptó la propuesta, sino que también desaprovechó la posibilidad de comprar a Netflix por u$s50 millones. En 2013 quebró.
Fuente: https://www.iprofesional.com
Un vendedor de vidrios
A comienzos de los 60, en la convención anual de ventas de una compañía fabricante de vidrio se produjo un hecho realmente extraño para la época: un vendedor de primer año se había convertido en unos de los 3 mejores vendedores de la empresa y el mejor en uno de sus productos. Cuando subió a recoger su premio se le preguntó:
“Tienen que pasar muchos años para que un vendedor figure entre los 50 mejores de la empresa y usted, en menos de un año ha conseguido, no solo estar entre ellos, sino llegar a ser el tercero mejor ¿Cómo ha conseguido usted este hecho insólito?”
“Lo cierto es que no he hecho nada especial que yo sepa, solo trabajar y visitar. No tenía ni idea que fuera uno de los mejores, yo soy el primer sorprendido”, respondió él, nervioso y sin poder dar otra explicación (años 60, no había información alguna y para él fue una auténtica sorpresa que realmente no se esperaba).
Aquello despertó la curiosidad de toda la empresa y se puso a varias personas de proceso de datos y ventas a investigarlo.
Descubrieron que todo su éxito se basaba en la venta de vidrios de seguridad, que habían sido introducidos unos años atrás para los parabrisas de los coches, pero que fuera de ese ámbito apenas se vendían, hasta que este nuevo vendedor lo había conseguido, y con gran éxito.
La característica diferenciadora era que este producto contenía una lámina plástica transparente entre dos piezas de vidrio y, como resultado, no se hacía añicos de la forma en que lo hacían la mayoría de los vidrios en esa época.
Esa investigación descubrió que este joven vendedor había aplicado, sin el saberlo, ni haberlo compartido con nadie, su propio método, que él explicó del siguiente modo:
“Hice que la fábrica cortara algunos vidrios de seguridad en muestras de tamaño de medio folio. Luego conseguí un martillo, que llevaba conmigo a mis visitas de ventas. Cuando estaba con el prospecto, preguntaba: “¿Le gustaría ver un pedazo de vidrio que no se hace añicos?”. Casi invariablemente el prospecto decía: “Eso no es posible, no lo creo”. Luego colocaba la muestra de vidrio sobre el escritorio, sacaba el martillo y le daba un martillazo. Instintivamente el prospecto saltaba hacia atrás y se llevaba las manos a la cara para protegerse los ojos. Cuando volvía a mirar y veía que el vidrio no se había hecho añicos, se asombraba. Después de eso, el asunto era sencillo. Yo preguntaba: “¿Cuántos quiere y de qué tamaño?” sacaba mi libreta y comenzaba a tomar el pedido”.
La primera conclusión que podemos obtener es que, si eres capaz de demostrar el beneficio – y este es real y relevante para el cliente-, la venta está hecha.
Tras oír este relato, la empresa compró martillos para todos sus vendedores, les suministraron muestras de vidrio, les instruyeron sobre cómo realizarlo y les enviaron por todo el país a trabajar duro. Sus ventas crecieron exponencialmente.
La segunda conclusión que podemos obtener es que debemos conocer y estudiar las causas de éxito de otros comerciales y extenderlas, si es posible por toda nuestra red.
Al año siguiente, en la convención de ventas, el joven vendedor, por alguna razón, estaba todavía muy por encima de todos los vendedores del país. Una vez más, lo invitaron a subir al escenario para recibir su premio como el mejor vendedor. Y una vez más le preguntaron:
“¿Qué fue lo que hiciste este año para vender más que los demás?”
“Bueno”, dijo, “sabía que ustedes iban a utilizar mi método, así que tenía que generar una técnica nueva. Ahora, cuando voy a ver al cliente, tengo el martillo en una mano y la muestra de vidrio de seguridad en la otra. Le pregunto: “¿Le gustaría ver un pedazo de vidrio que no se hace añicos?” Por lo general dicen: “No lo creo”. Luego coloco el pedazo de vidrio sobre su escritorio y le doy a él el martillo y hago que él lo golpee. Cuando ve el resultado, se convence totalmente. Entonces saco mi libreta y tomo el pedido”.
La tercera conclusión es que si puedes hacer que sea el cliente quien verbalice o viva el beneficio, el resultado es todavía mejor. En este punto la experiencia del cliente cobra un papel fundamental.
“Las personas olvidarán lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca olvidarán cómo las hiciste sentir.” M Angelou
Fuente: santiagotorre.com
