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10 CONSEJOS PARA EMPRENDIMIENTO EN TIEMPO DE CRISIS

El tiempo de crisis puede ser una oportunidad para emprender en tu negocio propio. Si quieres hacerlo, no dejes de revisar estos 10 consejos a tener en cuenta.

  1. OptimismoCrear un nuevo negocio implica racionalidad, pero también es necesario optimismo para empezar una aventura que parece imposible. Los tiempos difíciles permiten generar negocios más sólidos y profesionales, con poca competencia.
  1. Austeridad. La ventaja de empezar cuando las cosas no están muy bien, es que se arranca “con los pies firmes en el suelo”. Se ajustan costos y gastos al máximo y se bajan las expectativas, lo que permite hacer un plan de empresa más realista, sin la influencia de una bonanza externa.
  1. Provisión. Al calcular el presupuesto del negocio, es necesario aumentar al menos 20% la inversión, ya que las ventas van a llegar más tarde y con plazos de pago más largos. Este colchón ayudará a no tener que pedir financiamiento, que en estas épocas es difícil de conseguir.
  1. Paciencia. En tiempos difíciles no es posible posicionarse al empezar, pero sí a mediano plazo. Así, cuando inicia la recuperación de la economía, el negocio estará más maduro.
  1. Recursos. Es estos tiempos se abren las puertas a algunas opciones que antes eran inalcanzables: locales y oficinas más baratos, personal más preparado, etc. También es posible negociar mejores precios y condiciones con proveedores.
  1. Flexibilidad. Es imprescindible para poder adaptarse a las circunstancias. Se deben flexibilizar las estructuras al máximo, contratando todos los servicios posibles para eliminar gastos fijos, y también se debe adaptar la oferta a lo que demanda el mercado.
  1. Tecnología. Si el consumo está lento o paralizado, es más difícil darse a conocer por medios tradicionales. Aprovecha las herramientas del marketing digital: correo electrónico, redes sociales, página web, etc., que son más directas y baratas.
  1. Mercados. El internet abre la posibilidad de llegar a mercados que de otra forma no se pudiera. No todos los mercados locales o los países están en crisis, siempre puede haber clientes potenciales.
  1. Atención. De estos tiempos resurgen los mejores. Es necesario dar a los clientes atención más personalizada y un servicio muy focalizado. Esto es apreciado por ellos y te ayudarán a diferenciarte de la competencia. Lo mismo con los proveedores, para seguir negociando buenas condiciones.
  1. Tendencias. Si es posible, enfoca tu negocio dentro de alguna nueva tendencia de mercado, como el cuidado ambiental, los productos orgánicos, el aprovechamiento de las tecnologías, etc. Será mejor visto por los diferentes actores del mercado.

 

 

Fuente: http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/tipos-de-emprendedores-en-tiempos-de-crisis

En tiempos de pandemia, nuevos paradigmas y 4 acuerdos que fortalecen nuestra comunicación

“Piensa como un hombre sabio, pero comunícate en el lenguaje de la gente” William Butler Yeats

 

¿Y ahora qué, cuándo y cómo comunico? Las pandemias de salud y económica han desgarrado paradigmas de la comunicación 

En esta crisis estamos aprendiendo que la comunicación, en un mundo de riesgos globales no tendría que ser como la hemos venido entonando; en poco tiempo, ya hemos hecho conciencia que estamos obligados a modificar de raíz los paradigmas de nuestra comunicación personal, familiar, social y en el mundo de las organizaciones, reconociendo que habremos de replantear varios paradigmas, aquí presentamos 6 y los 4 Acuerdos. 

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  1. El primer paradigma: “Primero la Persona” 

La comunicación a través de las palabras es el medio más poderoso del ser humano y es la manera más importante que lo distingue de los animales; por lo que es importante entender, parafraseando a Anthony Robbins, que: “La forma de comunicar-nos con otros y con nosotros mismos, determinará en el presente y futuro la calidad de nuestras vidas”.

Es una realidad que, a la comunicación en doble sentido, hablar y escuchar, la tratamos en momentos con desaire, haciendo uso de ella sin ton, ni son, sin reflexionar qué puede hacer la diferencia entre un resultado propicio, a otro totalmente hostil, y que enfrente de nosotros al comunicarnos, siempre habrá por lo menos una persona.

  1. Segundo paradigma: “Ser escrupulosos al comunicar

“Una mala noticia es siempre una mala noticia, pero la comunicación que podemos establecer con las víctimas y/o familiares (y con cualquier persona o grupo de personas para comunicar un incidente o un aviso) es una importante variable para disminuir el impacto psicológico de quien recibe la información”. 

“Es por lo anterior, que las personas que lleven a cabo la tarea de comunicar una mala noticia deben conocer y dominar una serie de estrategias y habilidades que posibiliten a la víctima o persona afectada un proceso de adaptación a la nueva situación lo más normalizado posible. Fuente autorizada: ¿Cómo se deben comunicar las malas noticias a víctimas y familiares? por LISA Institute 18 de febrero, 2019.

  1. Tercer paradigma: “Comunicar Nos -hablando y escuchando”

En el actual contexto de la ya muy mentada “Pandemia del Coronavirus”, por el tiempo que llevamos sumergidos en ella, –tres semanas- hemos tenido que reconocer que la manera de enfrentar y comunicar los riesgos es escuchándonos, como parte del proceso de comunicación. 

Centrándonos en el tema de la comunicación, hemos entendido, que todas las personas, sin importar género, edad, etnia, profesión, sector o actividad en la que se desempeñe, deben ser escuchadas. Todos tenemos algo que decir principalmente en temas tan neurálgicos como el de la pandemia en materia de salud en donde la percepción juega un papel primordial, como reza el refrán “Cada cabeza es un mundo” y con base en ello el enfoque correspondiente para comunicar el fenómeno que ahora, además, dirige sus baterías a ser una pandemia económica, de las personas, familias, negocios, de países completos. 

  1. Cuarto paradigma: “La comunicación corporativa habrá de ser holística, blindada con los valores de integridad y veracidad”

La comunicación, “tiene muchas caras” e inicia siempre con una persona, y eso lo debemos tener presente; sin embargo, habremos de considerar que la comunicación, adquiere diferentes dimensiones, como consecuencia de las diversas variables que concurren, tal es el caso de “La Comunicación Corporativa”, a la que nos referiremos en los siguientes párrafos. 

Como es bien sabido la “comunicación corporativa”, no es un tema de publicidad ni de relaciones públicas, es toda una práctica que reclama ser tratada de manera holística, con los valores de la integridad y veracidad, sólo así las personas y las organizaciones podrán subsistir en un mundo pandémico o de grandes riesgos, que grita a voces la necesaria reivindicación y evolución de la comunicación con un sentido humano. 

Hoy día, estamos convencidos que una organización que busque permanecer en su mercado objetivo, un paradigma fundamental, consistiría en comunicarse con veracidad, lo que la llevaría a enfrascarse en una lucha permanente con el antivalor de la mentira, misma que hace gala hoy día en las redes sociales, identificada, con el anglicismo en inglés “The fake news” o noticias falsas, la cuales logran llegar con tanta o más fuerza que la verdad. 

“Una mentira puede recorrer la mitad del mundo antes de que la verdad tenga la oportunidad de ponerse los pantalones.” Winston Leonard Spencer Churchill

  1. Quinto paradigma: “Un eficiente sistema de Comunicación Corporativa traerá beneficios a la imagen, al sentido de responsabilidad social, y a la reputación corporativa”

Es bien sabido, que la “Comunicación Corporativa” se integra por múltiples elementos endógenos y exógenos, mismos que desplegándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen corporativa de manera eficiente, eficaz, y de calidad, con un paraguas de responsabilidad social, que fortalece y salvaguarda la reputación corporativa 

En las organizaciones son variados los riesgos que tienen y tendrán en el ámbito de todo el sistema organizacional trastocando a los stakeholders. Dichos riesgos (producidos o por suceder) deberán comunicarse en tiempo y forma. Los riesgos además de impactar a las personas podrán golpear a: La cadena de suministro, a las instalaciones y la tecnología.

  1. Sexto paradigma: “Un sistema de comunicación tendrá que ser sistémico, cubriendo de manera consciente y responsable el llamado ecosistema   

Las 6 W, (letra “W” en el idioma inglés) son una técnica con la que se consigue comunicar un mensaje eficazmente. Es una manera simple de comunicar. 

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Las 6W admiten exteriorizar la comunicación, de manera llana y completa. Esta técnica no solo se utiliza para comunicar en una organización, también en el periodismo y en la investigación científica y policial. 

Gracias a ellas el receptor entiende claramente el mensaje. ​ Las 6W permiten hacer que la comunicación tenga orden y sentido.

En tiempos de pandemias hagamos 4 acuerdos para fortalecer nuestra comunicación.

“La paz interior empieza cuando eliges no permitir que otra persona o evento controle tus emociones”: Proverbio oriental.

La pandemia de la salud y en el horizonte cercano, la situación económica, con el tan mentado COVID19, han desgarrado varios paradigmas, entre ellos los de la comunicaciónestamos ciertos que, habrá personas y organizaciones que para ellos el riesgo, su gestión y comunicación, sean parte de su cultura, y otras organizaciones, ante este contexto, tendrán su manera de encontrar diversas respuestas. 

Los 4 Acuerdos 

Los cuatros acuerdos son compromisos valiosos para crear y/o fortalecer hábitos que favorecen transformar nuestra vida, permitiendo estar en armonía con los demás, siendo aplicables a la comunicación en todas sus formas. 

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De lo que sí estamos convencidos, es que si nuestras prácticas, en materia de riesgos y su comunicación las favorecemos tal como lo señala  Miguel Ruiz en “Los 4 acuerdos”,  habremos cumplido con la frase inicial de esta colaboración: “Piensa como un hombre sabio, pero comunícate en el lenguaje de la gente” William Butler Yeats.

Posdata: Y mientras repasamos y concertamos nuestros nuevos paradigmas en materia de gestión de riesgos y su comunicación, recordemos el #PoderosoNoSalgas. 

 

Fuente: https://www.merca20.com/en-tiempos-de-pandemia-nuevos-paradigmas-y-4-acuerdos-que-fortalecen-nuestra-comunicacion/

 

Desde la conexión hasta el trabajo remoto, las claves para liderar las organizaciones en tiempos de coronavirus

El nuevo patógeno cambió la agenda de todos, llegó sin pedir permiso y se instaló hasta nuevo aviso. Y el ambiente laboral se vio revolucionado. Cómo deben reaccionar los líderes.

Si en el mes de diciembre se mencionaba la palabra coronavirus, pocos hubieran sabido responder a qué se refería. Hoy, cada uno de nosotros, en cualquier lugar del mundo, se ha convertido en especialista en la materia.

Claramente estamos ante la presencia de un buen ejemplo de Cisne Negro: es algo totalmente extraño, fuera de cualquier expectativa y produce un impacto tremendo. Así como antes del 11 de Septiembre del 2001 nadie hubiera anticipado la caída de las Torres y ello generó consecuencias enormes a nivel global, el coronavirus recién empezó a comunicarse a fin de diciembre del año pasado con unos pocos casos que crecieron exponencialmente a una velocidad increíble y hoy en todo el planeta se instala como tema de preocupación y acción.

La situación generada por el COVID-19 es un excelente ejemplo para graficar lo que se denomina -por sus siglas en inglés- contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Tal vez, podríamos decir que estamos ante un VUCA exarcebado y potenciado, ya que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad han crecido extraordinariamente y la velocidad con la que la problemática se va desplegando es algo que hubiera sido imposible de imaginar.

Cada organización debe tener un plan dispuesto para que sus colaboradores puedan salir adelante en una situación como esta (Shutterstock.com)

Cada organización debe tener un plan dispuesto para que sus colaboradores puedan salir adelante en una situación como esta (Shutterstock.com)

En esta dirección, si hace sólo tres meses hubiéramos consultado por las prioridades de los líderes en las organizaciones independientemente de la locación, el virus difícilmente hubiera sido mencionado, hoy no hay líder que no lo tenga como un tema de prioridad absoluta.

Cambió la agenda, llegó sin pedir permiso y se instaló hasta nuevo aviso. El tema, por lo tanto, es ¿cómo deben reaccionar los líderes? ¿Cuál es la actitud más saludable?

Exceptuando a aquellos que se desempeñan en empresas que venden alcohol en gel o barbijos (y otras pocas que se han beneficiado por esta situación), consideremos que hay una doble preocupación que aqueja a la mayoría de los directivos: por un lado el problema económico global, su impacto en los mercados y las diferentes industrias -para el que numerosos especialistas están generando sus recomendaciones – y por el otro, cómo enfrentar dentro de sus propias empresas esta nueva experiencia.

Veamos algunas líneas posibles de abordaje para el segundo aspecto, el lado humano del COVID-19 en el mundo organizacional:

El primer análisis al respecto, acaba de publicarse en MIT Sloan Management Review, donde los profesores Michael Hudecheck, Charlotta Sirén, Dietmar Grichnik y Joakim Wincent recolectaron las mejores prácticas de las empresas chinas.

Identificaron entre ellas:

• Generar una infraestructura para el trabajo remoto

• Impulsar el trabajo a distancia

• Entrenar a los líderes para el manejo apropiado de la experiencia

• Definir los criterios para asegurarse quiénes son los talentos que sostendrán la continuidad de la operación

• Desarrollar escenario de desastre que incorpore el trabajo a distancia

• Acciones de voluntariado y conexión con la comunidad

Es una excelente oportunidad para que los líderes demuestren sus competencias (Shutterstock)

Es una excelente oportunidad para que los líderes demuestren sus competencias (Shutterstock)

Desde nuestra experiencia, a partir de lo vivido en otras situaciones similares y considerando algunas de los abordajes diferenciales que estamos observando, podemos mencionar que es una excelente oportunidad para que los líderes demuestren las siguientes competencias:

Empatía: ponerse en el lugar de las personas, conectar desde las emociones, brindar contención, acompañar, escuchar, ofrecer espacios para el diálogo, atender a situaciones particulares, acercarse emocionamente a cada uno de los integrantes del equipo. En momentos en los que la palabra “aislamiento” se instala, estar “al lado de cada uno” (presencial o virtualmente) contribuye a minimizar la sensación de soledad. Incluso, para aquellos que deben estar estos días en cuarentena, la tecnología nos brinda la posibilidad de estar muy cerca; una llamada de celular o una videoconferencia puede ser el puente para que todos estemos acompañados

Contención: distinguir miedo de pánico. Si interpretamos que una situación trae peligro, nuestra reacción será la del miedo. Ello nos pone en alerta y tomamos decisiones para evitar o minimizar el peligro; ello es humano y lógico que ocurra. Sin embargo, cuando esa reacción es exagerada, entramos en pánico y nos paralizamos. Y es precisamente éste uno de los aspectos que deben tomar en cuenta los líderes. Tratar de transmitir serenidad, sin minimizar los riesgos pero dándole la dimensión que debe tener. Sin exagerar, sin menospreciar, desarrollando la confianza de cada uno de los integrantes y ser un modelo de confiabilidad.

Agilidad: los tiempos que estamos enfrentando requieren una capacidad de respuesta muy superior a la habitual. Quienes lideran tienen que aplicar la máxima velocidad posible para encontrar soluciones a problemas no planteados previamente y atender, más allá de las necesidades habituales del negocio, las demandas nuevas y cambiantes de sus colaboradores. Deben demostrar la flexibilidad para ir adaptándose permanentemente a los requerimientos mutantes, aprendiendo nuevas habilidades y desaprendiendo otras. La velocidad debe distinguirse, más que nunca, del apresuramiento. Encontrar la aceleración ideal es un factor crítico de éxito.

Visión: podríamos considerar que será transitorio, pero no podemos estimar con precisión por cuánto tiempo será su estadía. Es en estos momentos que sostener una perspectiva, conectar variables y considerar otros factores del mediano plazo colabora a posicionarse de una manera diferente y quitar el foco exclusivamente de lo inmediato. Ver de manera holística el tema y considerar las demás piezas que intervienen es fundamental para no quedarse enfrascado en el cortísimo plazo.

Claridad: en un mundo globalizado, hiper conectado y sobre informado, es importante poder focalilzar en aquellos aspectos que realmente impactan, brindando claridad y simplicidad ante tanta complejidad, caos y confusión. Se espera que aquellos que tienen responsabilidades de conducción puedan tener mayor acceso a información y del mismo modo puedan segmentar aquello que es realmente importante y comunicar apropiadamente. Simplificar lo complejo y hablar con transparencia, precisión, aplomo y moderación para calmar la ansiedad y angustia, impulsando la auténtica colaboración -sea presencial o virtual-.

Sintetizando, en situaciones como la que estamos transitando, todos podemos aprender y demostrar que es el momento para liberar nuestro potencial y actuar con el compromiso y las competencias que los acontecimientos demandan: empatía, contención, agilidad, visión y claridad. Sin lugar a dudas, es una excelente oportunidad para aprovechar y sacar lo mejor de cada uno, siendo auténticos ejemplos de aquello que predicamos durante tanto tiempo. Si así lo hacemos, todos saldremos favorecidos, definitivamente.

Ojalá la ciencia nos ayude a encontrar las soluciones que tanto esperamos y que podamos, muy prontamente, hablar del coronavirus como algo del pasado.

*Por: Alejandro Melamed. Doctor en Ciencias Económicas (UBA), speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de varios libros entre ellos Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).

Fuente: Infobae

Gamificación: 7 claves para entender qué es y cómo funciona

La gamificación es un término anglosajón que Sebastian Deterding definió como El uso de las mecánicas de juego en entornos ajenos al juego. Aunque el término gamificación abarca muchas disciplinas como, por ejemplo, el ámbito empresarial o la psicología, en este artículo me centraré en la gamificación vista desde el entorno educativo.

A día de hoy se trata de un término que goza de una enorme popularidad en los entornos digitales, al aportar ingredientes altamente atractivos para los alumnos. Aún así hay voces que opinan que la gamificación no supone una mejora en el ámbito educativo, ya que no se ve como una herramienta significativa para el aprendizaje.

Por su parte, hay un sector educativo que ve en la gamificación una gran oportunidad para trabajar aspectos como la motivación, el esfuerzo, la fidelización y la cooperación, entre otros, dentro del ámbito escolar.

¿En qué consiste la gamificación y cómo es su funcionamiento?

1. Mecánicas o reglas de la gamificación. Como cualquier juego que se preste, la gamificación no está exenta de unas normas de funcionamiento. Dichas mecánicas permiten que los alumnos adquieran un compromiso para superar los distintos retos a los que se somete a los alumnos. De entre las mecánicas que más aceptación tienen destacan:

  • Colección: Se parte de la importancia que tiene para los alumnos los logros y las recompensas.
  • Puntos: Muy usados para conseguir la fidelización de tus alumnos en la tarea que se les ha sido asignada.
  • Ranking: Se establece una clasificación o comparación entre los alumnos de una misma clase o de  un mismo curso.
  • Nivel: Muy comunes en los deportes como, por ejemplo, el fútbol o el baloncesto (cadete, junio, senior, veterano, etc.) los niveles dan fe de los progresos de los alumnos en las actividades a las que han sido asignadas.
  • Progresión: La progresión es otra técnica muy usual en la gamificación y consiste en completar el 100% de la actividad que se ha encomendado. En perfiles sociales (Facebook) es una práctica habitual.

 

2. Dinámicas de juego de la gamificación. Las dinámicas de juego son un aspecto indispensable para la elaboración de cualquier actividad relacionada con la gamificación.

Si antes te hablaba de la importancia de que tus alumnos conocieran las normas de cualquier juego, en este caso de cara a la gamificación se hace imprescindible que los alumnos tengan perfectamente asimiladas qué dinámicas de juego se llevarán a cabo. Dichas dinámicas de juego tienen por objeto la motivación y la implicación del alumno en la realización de una actividad.

Es a través de las dinámicas de juego que se consigue despertar el interés de los alumnos por las actividades que están llevando a cabo. Entre las dinámicas destacan:

  • Recompensa: La recompensa en una actividad no tiene otra función que despertar el interés por el juego en el alumno.
  • Competición: Aunque no siempre es vista como una cualidad positiva en el ámbito educativo, la buena gestión de la competición es un magnífico instrumento para atraer el interés del alumno por una actividad. Además, dicha competición tiene la ventaja de poder realizarse de forma individual, por parejas o en grupo.
  • Estatus: El estatus logrado a través de la gamificación incentiva enormemente al alumno en la consecución y realización de la actividad que se le ha encomendado.
  • Cooperativismo: Se trata de otra forma de competir, pero en este caso se juega con el hecho de que es un mismo grupo el que persigue un mismo fin.
  • Solidaridad: Se trata de una dinámica muy interesante y muy ligada con el cooperativismo. Mediante la solidaridad se fomenta la ayuda mutua entre compañeros y de una manera altruista, es decir, sin esperar ninguna recompensa a cambio.

 

 3. Componentes de la gamificación.

  • Logros: Son muy valorados por los alumnos y permiten claramente visualizar la progresión de un alumno a lo largo de una actividad.
  • Avatares: Muy comunes en los perfiles sociales, los avatares son una representación gráfica, generalmente, de carácter humano y que se asociaría en este caso a un alumno.
  • Badges: Se trata de una insignia, distintivo o señal por la consecución de algún objetivo determinado.
  • Desbloqueos: Los desbloqueos permiten avanzar en la dinámica de las actividades.
  • Regalos: Se trata de entregar al alumno un presente ante la realización correcta de una determinada actividad o reto.

 

4. Tipos de jugadores.

  • Triunfador: Se centra en el jugador cuya finalidad es la consecución de logros y retos.
  • Social: Tipo de jugador al que le encanta interactuar y socializarse con el resto de compañeros (Moodle, chat, etc.)
  • Explorador: Alumno que tiene una clara tendencia a descubrir aquello desconocido.
  • Competidor: Su finalidad primera y última es demostrar su superioridad frente a los demás.

 

5. Proceso de la gamificación.

  • Viabilidad: En primer lugar hay que valorar si la gamificación es aplacable al contenido que se quiere enseñar en el aula.
  • Objetivos: Hay que definir cuáles serán los objetivos de la gamificación.
  • Motivación: Otro aspecto a valorar es la predisposición y el perfil de un grupo clase para llevar a cabo la gamificación en una actividad.
  • Implementación: Se trata de sopesar qué relación existe entre la gamificación y el contenido que se enseña de una materia.
  • Resultados: Es imprescindible realizar una evaluación de los resultados de la propuesta de gamificación que se haya llevado a cabo.

6. Plataformas de gamificación. Las plataformas permiten básicamente monitorizar de forma automática y continuada los procesos de gamificación de una actividad. Algunas plataformas de gamificación son:

 

  • Badgeville: Se trata de la plataforma de referencia en el ámbito de la gamificación.
  • Bigdoor: Tiene una versión gratuita y se puede implementar en una web o blog.
  • Openbadges: Otra iniciativa gratuita de la Fundación Mozilla.
  • ClassDojo: Específica para educación. Es gratuita.
  • Karmacrazy: Aunque no está relacionada con el ámbito educativo, creo que es una excelente plataforma para que aprendas cómo funciona el proceso de gamificación. En mi caso se trata de una plataforma que utilizo con mucha frecuencia para publicar mis artículos en las redes sociales a través de un acortador de url’s creado por esta compañía.

 

7. Finalidad de la gamificación. Los objetivos que persigue cualquier actividad en el ámbito de la gamificación son:

  • Fidelización: La gamificación establece un vínculo del alumno con el contenido que se está trabajando cambiando la perspectiva que tiene del mismo.
  • Motivación: La gamificación quiere ser una herramienta contra el aburrimiento de determinados contenidos aplicados en el aula.
  • Optimización: Por optimización se entiende el hecho de recompensar al alumno en aquellas tareas en las que no tienes previsto ningún incentivo.

Acabaré este artículo con una frase que me ha gustado mucho del diseñador de juegos Ralph Kosler y que reza así:

That’s what games are, in the end. Teachers. Fun is just another word for learning

(Eso es lo que los juegos son, al final. Profesores. La diversión es sólo otra palabra para el aprendizaje )

 

Biografía: https://justificaturespuesta.com

Consejos Psicológicos para largos períodos dentro de casa

La psicóloga y educadora social, Elena San Martín Suárez (No. M 35151), realizó una serie de consejos para largos períodos dentro de casa por el coronavirus.

Esto se da ya que la situación de confinamiento durante varios días puede generar mucho malestar psicológico Afortunadamente, se han estudiando algunos factores de protección que nos ayudan a sobrellevar esto.

 

1- Evitar la sobreinformacion

La sobreinformación que puede generar muchísima ansiedad. Para cuidarnos, hay que evitar estar con la tele encendida todo el día escuchando noticias sobre el coronavirus.

Sólo nos informaremos en un momento concreto del día que hayamos elejido previamente. Pueden ser los informativos de la mañana, de la tarde o de la noche, lo que nosotros queramos, pero solo una vez al día.

El resto del día estaremos ocupados haciendo actividades que no estén relacionadas con este tema.

 

2- Afrontamiento positivo

Debemos centrarnos cognitivamente no en que no nos dejan salir, sino en que, gracias a nuestro sacrificio personal, estamos haciendo un bien para los demás y la sociedad.

Que estamos haciendo algo que es esencial para el bien común.

Enfocarnos en que, aunque es difícil, quedándonos en casa estamos salvando vidas.

 

3- Utilizar la tecnología

Servirá para mantenernos unidos a nuestros seres queridos.

 

4- Mantenerse activo

Limitar el tiempo que pasamos conectados a la tecnología.

Buscar actividades manuales y formas de pasar el tiempo separados de las pantallas.

Buscar formas de actividad física que podamos realizar en casa.

 

5- Planear una rutina diaria

La diseñemos para nosotros mismos previamente y cumplirla

 

6- Ayudarse mutuamente

Reunirnos entre todos y tomar conciencia de las dificultades que pueden suponer estos días a nivel psicológico.

Hacer un “acuerdo de paz”, mediante el cual, vamos colaborar y a apoyarnos los unos a los otros, esforzándonos en hacer la vida más llevadera a los demás durante este tiempo.

Vamos a pasar estos días juntos de la mejor forma posible.

 

7- Qué hacer con los niños

El consejo de mantener un horario y una rutina es fundamental. Por ejemplo: por la mañana hacemos los deberes, después de comer vemos la tele o jugamos con tecnología y por la tarde aprovechamos la situación para hacer actividades especiales en familia.

Los niños deben comprender porqué no debemos salir de casa: no por el miedo a contagiarnos, sino porque de este modo estamos protegiendo a personas de salud frágil.

Hacerles entender que estamos haciendo un acto lleno de valor y sentido trascendente.

 

Biografía: www.lagaceta.com.ar

OK, boomer: el cambio generacional, otro punto ciego en los pronósticos sociales

Ni la electrificación, ni las tecnologías de “automanejo”, ni las aplicaciones para compartir vehículos: la fuerza más disruptiva detrás de los cambios en la venta de autos en los Estados Unidos no tiene que ver con ninguna de las tres tendencias que se citan a menudo en los estudios sobre el futuro del trasporte individual como las mayores fuerzas transformadoras.

“Gastamos millones de dólares en investigaciones sobre los cambios tecnológicos, y resulta que el impacto en las ventas vino por el lado de los hábitos y el costado socio-cultural”, cuenta a LA NACION un ejecutivo de GM. Se refiere al derrumbe en el atractivo que representa poseer un auto para los adolescentes y jóvenes norteamericanos.

En las décadas del 60 y del 70, más del 70% corría a sacar la licencia de conducir a los 16 años, porque eso se consideraba prácticamente un pasaporte a la adultez. En 1983, la tasa era del 53%, y en 2019 apenas superó el 20%. Los autos ya no son un objeto de deseo o aspiracional para la denominada ” Generación Z” (nacidos en este milenio) o para los millennials más jóvenes (20-30).

Si los adolescentes sirven de alguna guía, Detroit debería preocuparse por el final de la era de un enamoramiento histórico entre los consumidores y los vehículos individuales de marca.

Ni inteligencia artificial, ni “uberización” ni mejores baterías eléctricas: la ola de cambio vino por un lugar inesperado. A tal punto que en la industria ya no se habla del fenómeno ” peak car” (punto más alto de ventas histórico ya alcanzado) sino del “no auto” o antiauto ( uncar). Dos semanas atrás, Fast Company publicó una historia con esta especulación: en el sector aeronáutico dos empresas fabrican el 99% de los aviones y a nadie le importa la marca, porque lo que vale es la utilidad. Según esta hipótesis, el negocio de los autos se dirige a este modelo, donde los vehículos individuales serán valorados por su utilidad y no como costosas expresiones de nuestra personalidad.

En zona de riesgo

La automotriz no es la única categoría afectada por la ola de cambio generacional, ni mucho menos. ¿Qué otras hay? Carlos Pérez, creativo y presidente de la agencia BBDO, menciona a las hojas de afeitar, un segmento de productos que se está derrumbando porque tener barba ya no está mal visto (a tal punto que se erosiona el valor de las acciones de multinacionales de consumo masivo).

También sufre la categoría de “chicles”, que siente doble impacto porque hay menos fumadores y porque ya no son populares entre los “Z”, que consideran que quedan “soberbios” con este consumo.

En un reporte sobre perspectivas para 2030, el tecnólogo Azeem Azhar, editor de Exponential View, consideró que el cambio generacional es una de las tendencias a seguir más de cerca. “Aquellos que hoy están en sus 40 y que hicieron toda su vida laboral con Internet, se graduarán en esta década de líderes globales, los de 30 pasarán en forma masiva a altos cargos de management, y los agitadores y creadores de nuevos modelos de negocios en la próxima década tienen hoy entre 15 y 25 años”, describe Azhar. “El arribo de estas nuevas generaciones a puestos de poder, con su set de valores, tiene profundas consecuencias en el cambio global”, agrega.

En una reciente nota editorial, The Economist remarcó que “el recambio generacional es lo que termina trasformando la opinión pública”. ¿Consecuencias en la Argentina? Infinitas. Una que apunta el politólogo Andrés Malamud a LA NACION: cuando se les pregunta por sus preferencias partidarias, entre jóvenes de 19 a 29 años la opción por Cambiemos es marcada solo por 12%, la mitad que en los mayores de 45. “Algo hay: no sé si más kirchnerismo, pero definitivamente menos macrismo entre los jóvenes”.

Además del campo de las marcas y de la política, hay otro vector en el cual estos cambios cámbricos generacionales se ven con mucha nitidez: el de los recursos humanos. Semanas atrás Glassdoor publicó su ranking anual de “mejores lugares para trabajar” en los Estados Unidos. Y la novedad fue el derrumbe del puntaje de gigantes de la tecnología como Google y Facebook, famosos por sus beneficios que los volvían oficinas de trabajo muy apetecibles en años anteriores. Otras megacompañías tecnológicas, como Apple, Amazon o Microsoft, tampoco figuran en el ranking de las 10 más valoradas de Glassdor, que encabeza una empresa de software menos conocida, HubSpot.

Hábitos distintos

Con tasas de estrés laboral altas, ( burn out) por encima del 70%, los millennials ya están reconfigurando la relación histórica con el mercado de trabajo. No se trata solamente de una mayor preferencia por la independencia y el trabajo fuera de la oficina, sino de un conjunto de hábitos completamente distintos, que incluye la responsabilidad por aprender y capacitarse permanentemente, algo que entre los “X” y los baby boomers tiende a asignársele al empleador en lugar de una tarea propia.

“Hay un error muy común en poner a todos los ‘jóvenes’ -millennials y “Z”- en la misma bolsa, porque en realidad las diferencias entre estas dos categorías son abismales”, señala Edwin Rager, estratega creativo de platzi, una plataforma de educación online.

Algunas particularidades de los “Z”: también se los describe como la ” generación nosotros” (” We Generation“), porque piensan mucho más que los mayores en las consecuencias de sus actos para terceros; sus plataformas de comunicación son los videogames; son más cautos y toman menos deuda (en los Estados Unidos) que los millennials: “Se hacen adultos antes que la generación que los precedió”, explica Rager. Viven a través de los celulares inteligentes (no se limitan a “capturar y compartir”, como los de 20-40) y la mayor parte asegura que su youtuber favorito los entiende mejor que sus amigos de la vida real.

En lo que hace a la interacción con las marcas y el discurso político, los “Z” son mejores detectores de humo que las restantes generaciones. La fluidez de género y el cambio climático son cuestiones que ni siquiera merecen discusión, porque son evidentes. Odian las etiquetas y, de hecho, detestan que se los categorice como “Z”, marca Rager (una anécdota personal al respecto: este año llevamos a Nicolás, nuestro hijo del medio, de 11 años, por primera vez a las charlas TED. Describió al evento como “viejos queriendo hacerse los inteligentes”, y consideró que las charlas de género y de cambio climático no tenían sentido porque no eran ninguna novedad. Nos llamaban la atención a nosotros, los “X”, pero a él no. Siguiente tema.)

De hecho, en este tono, en 2019 se puso de moda el meme ” OK, boomer” entre los adolescentes, como una forma despectiva de marcar como retrógrados los comentarios de la generación que nació entre 1946 y 1965. El término tuvo su origen como un video de Tik Tok, en reacción hacia un adulto que aseguraba que los jóvenes, tanto los millennials como los de la generación Z, tenían el “síndrome de Peter Pan” y se negaban a crecer. Explotó en 2019, para señalar discursos y actitudes anticuadas en agendas como la del uso de tecnología o la negación del cambio climático.

A menudo, este concepto viene asociado al dibujo del anciano de Los Simpson, que se queja y grita al cielo. Una respuesta que tranquilamente una o un “Z” podría tener hacia esta nota.

 

Fuente: https://www.lanacion.com.ar

Presión Impositiva

La presión impositiva a las industrias, entre la más alta del mundo

Es del 106% de la ganancia neta, según un trabajo de Data Driven para la IPA.

El informe comienza recapitulando que la presión impositiva total en Argentina, expresada como el ratio de ingresos fiscales sobre PIB, es considerable y llegaba al 35%, es decir, por cada $ 100 pesos generados por los argentinos el estado, en sus tres niveles, capturó $ 35.

El trabajo reporta que esa proporción dejó a la Argentina por sobre todos los países de Sudamérica (con un promedio de presión del 23%) y por sobre todos los BRICS -Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica- (con un promedio del 28%).

La presión impositiva argentina es, no obstante, ampliamente superada por varios de los miembros europeos de la OECD (promedio 41%): Francia, Noruega y Finlandia ocupan el podio de esta muestra con más del 50%.

En pymes. Ahora bien, el aspecto sobre el que se enfoca el trabajo es sobre qué viene pasando con la presión hacia las pymes productivas de un sector particular, el industrial. En ese sentido se advierte una paradoja ya que países de la OECD, el club de economías desarrolladas, cobran impuestos a la producción relativamente bajos (promedio 41%), pese a que su presión fiscal total es alta.

“Argentina, según estadísticas del Banco Mundial, se ubica en la estratósfera de la presión impositiva a la producción: representa el 106% de la ganancia neta (antes de impuestos) de una pyme. Dicho más claro: según datos del Banco Mundial, una pyme argentina que paga todos los impuestos –en promedio- da pérdida”, señala el trabajo. Solo las Islas Comoras (África) quedan por sobre Argentina en este indicador.

La presión fiscal a las empresas pymes en Argentina está por encima de la de todos los países de Sudamérica (promedio 49%) y de los BRICS -Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica- (promedio 50%), grupo dentro del que destaca nuestro socio mayor del Mercosur (65%).

“Si una pyme paga todo lo que tiene que pagar el resultado es de pérdida. Eso explica que haya tanta informalidad. Las pymes no pueden hacer frente a todo lo que tienen que pagar. La presión impositiva es un aspecto clave para la competitividad de las pymes industriales, si tenemos una enorme presión sumado a un contexto de caída de la actividad llegamos a un escenario muy delicado”, remarca Daniel Rosato, presidente de IPA.

El otro costo. El informe también remarca que “el verdadero costo” de la presión impositiva es que se traduce en informalidad y quiebra de empresas: la industria argentina se recuperó velozmente de la crisis 2001-2002. “En 2008 se alcanzó el máximo histórico de empresas empleadoras. Desde ese año la cantidad de empleadores ha descendido continuamente. Hoy hay casi 7.500 empresas empleadoras menos”, advierten.

Fuente: https://puntoapunto.com.ar

Kodak

Una de las empresas tecnológicas más importantes del siglo XX, subió tan alto, que en las nubes se quedó a dormir. Kodak pasó de controlar no solo el mercado fotográfico, sino también el de vacuno y plata a nivel mundial, a un mero recuerdo de otra época.

Kodak: historia de la implosión de una compañía que lo tenía todo

Es difícil explicar a alguien nacido en los últimos 20-30 años el importante rol que tuvo Kodak en la industria mundial. En la época de lo digital y el almacenamiento infinito en chips y discos duros, se ve lejano que una vez necesitásemos tanta cinta para almacenar fotografías, audio o datos.

Desde el lanzamiento de la Kodak No. 1 en 1889, hasta se declaran en bancarrota en 2012, la firma neoyorquina tuvo una historia fascinante. “Controlaban la producción de ganado y de plata a nivel mundial”,  Pero sus hitos son mucho más amplios.

¿Las imágenes tomadas en la Luna por el Apollo XI? Kodak. ¿Los sensores fotográficos del Mars Surface Rover? Kodak. ¿La óptica del telescopio espacial Chandra? Kodak. ¿Las cámaras que usaban los aeroplanos para fotografiar territorio enemigo en la Primera Guerra Mundial? Kodak. ¿Quién inventó la tecnología OLED? Kodak. ¿Las películas con las que se grababan la mayoría de los largometrajes de Hollywood? Kodak. De hecho, Kodak tiene 9 premios Oscar por méritos tecnológicos. Incluso fueron capaces de detectar las pruebas atómicas del ejército de Estados Unidos antes que nadie.

Las vacas

bienestar animal

Para hacer la cinta se necesita gelatina, que luego es tratada en una serie de procesos hasta convertirse en el producto final, y para hacer muchas cintas se necesita mucha gelatina. La gelatina de procedencia animal sigue siendo a día de hoy insustituible, imaginemos hace décadas.

Los huesos de millones de vacas, probablemente miles de millones, han sido triturados y convertidos en cinta fotográfica. Comprar los huesos no servía, así que el fundador de Kodak, George Eastman se encargó de crear una empresa subsidiaria para criar vacas y controlar la disposición de sus huesos en los años 30.

El secreto está en la vaca

La necesidad venía de que sus proveedores no podían dar abasto a las necesidades de la empresa tanto en cantidad como en calidad. Si las vacas eran alimentadas con determinado tipo de grano, como por ejemplo el de mostaza, cambiaba la composición de los huesos de la res, y bajaba la calidad de la película.

Aunque era costoso podían vender varios de los subproductos generados en el tratamiento de los huesos. El calcio, los fosfatos y otros, eran revendidos.

Lo mismo ocurría con la plata. El nitrato de plata es indispensable en grandes cantidades para las películas. Kodak Silver Operations se centra en controlar producción específica de este material, comprando y vendiendo plata y sus derivados.

Los japoneses

fujifilm

Aunque Kodak era y es, una compañía muy litigante con sus patentes, también tuvo que defenderse en costosos juicios. Seguramente el más famoso fue la demanda por infracción de patentes que le puso Polaroid en los 80. Pero su gran rival siempre fue Fujifilm, Fuji para los amigos. Kodak intentó contraatacar denunciando las prácticas a la WTO, que acabó dando la razón a Fuji.

Kodak tenía el 90% del mercado de películas fotográficas en Estados Unidos, y el 85% de las cámaras vendidas eran suyas

Tras una rápida expansión entre los años 50 y 80 a nivel mundial, Fuji supuso uno de los grandes retos para Kodak a base de poner carretes cada día más baratos en el mercado. Tras años de acoso y derribo en el mercado por parte de los japoneses, Kodak acabó despidiendo a casi 20.000 empleados en 1999.

Los ochenta fueron una época esencial para Kodak, la decisión de gastar en 1988 unos 5.100 millones de dólares en comprar Sterling Drug, la farmacéutica que acabó vendiendo a Bayer por unos 1.500 millones en 1994. La decisión quedará en los anales de las peores decisiones corporativas de la historia.

La salvación ignorada

steve sasson

Kodak era una de las compañías con más cantidad de patentes. Como empresa pionera en el campo de crear centros de desarrollo donde dar rienda suelta a los científicos y técnicos, tenía una gran historia de lograr avances superiores a la competencia.

En 1975, Steve Sasson, uno de los ingenieros de Kodak creó una máquina del tamaño similar a una tostadora corriente, capaz de almacenar las imágenes de forma electrónica en una cinta, que podían ser luego vistas en una televisión, pues por entonces había pocos monitores de ordenador disponibles.

sasson camara

Habían inventado la fotografía digital. Sin embargo, al propio Sasson y a sus superiores, no les pareció viable y acabaron dejándola atrás. En este tipo de grandes empresas es común ver que la mayoría de hipótesis y prototipos en los que trabajan no acaben siendo parte de productos finales, pero a vista pasada, el error fue mayúsculo.

Los smartphones

Historia de Nokia

Tener una cámara en la mochila estaba bien. Pero está mucho mejor tener una cámara en el bolsillo que además te permite navegar por Internet, jugar, comunicarte con el mundo, y mucho más. El smartphone dejó atrás la necesidad no solo de tener cámaras de película, sino de cámaras en general.

Para hacer frente al auge de cámaras digitales, primero Kodak se puso a fabricarlas vendiéndolas a un precio inferior al coste de producción. Intentó llevar su producción de haluro de plata para la creación de CDs especiales, pero el alto precio de los mismos los hizo un fracaso en el mercado.

En 2012 Kodak declaró la bancarrota, y en 2013 vendió la mayoría de sus patentes a un consorcio formado por Apple, Google, Facebook, Samsung, Microsoft y más empresas por valor de 525 millones de dólares.

En su apogeo, Kodak tenía más de 145.000 empleados, de los cuales hoy quedan unos 6.500. A pesar de que 6.500 empleados son muchos, lo más probable es que la venta de sus patentes sea el último movimiento relevante de Kodak en la industria.

Fuente: https://hipertextual.com

Netflix y el momento digital

Toda gran empresa tiene una gran historia para contar. Y ese es el caso de Netflix, nacida hace 20 años, cuya idea surgió por un problema que hoy parece anacrónico: devolver una película al videoclub.

La leyenda cuenta que a Reed Hasting se le ocurrió la creación de una empresa que envíe DVD a domicilio cuando alquiló la película Apollo 13 en un local de Blockbuster y no pudo devolverla porque la perdió.

De este modo, Hasting debió ir al local y abonar una multa de 40 dólares, lo que le generó cierta vergüenza y lo motivó a pensar cómo cambiar el mercado.

“Entonces empecé a investigar la idea de crear un negocio de alquiler de películas por correo. No sabía nada sobre DVD y entonces un amigo me dijo que esta tecnología estaba llegando. Corrí a un Tower Records de Santa Cruz, California, y me envié algunos CD a mí mismo: solo el disco en un sobre. Pasaron 24 horas hasta que el correo volvió a mi casa, lo abrí y todo estaba en perfecto estado. Ese fue el mayor punto de emoción”, recordó el ejecutivo a la revista Fortune.

La historia parece cierta. De hecho, desde la propia cuenta de Twitter de Netflix festejaron los 20 años con un guiño sobre este hecho el 20 julio, aniversario de la llegada del hombre a la Luna. “¡Feliz día del alunizaje! La multa por demora (en la devolución de) Apolo 13 hizo que comenzara todo para el fundador de Netflix founder, Reed Hastings. ¡Alquilala hoy!”.

 

 

Pero el cofundador y ex CEO Marc Randolph dice que sólo es un “cuento sexy” para explicar cómo funciona Netflix. Así que la multa de BlockBuster –que terminaría cerrando por no adaptarse al mundo digital como Netflix– y el “momento eureka” no habrían existido.

Según él, el origen de la compañía cuando las empresas Pure Software (creada por Hasting) y Atria (creada por Randolph) se fusionaron para venderse a un tercero. Y la idea era hacer un “Amazon de algo“, en este caso, un sistema que reparta DVD en lugar de libros.

El 29 de agosto de 1997, la compañía se estableció en el estado de Delaware, EE.UU., bajo el nombre de Kibble, que luego mutó a NetFlix.com y, finalmente, solo Netflix. Luego de una década de funcionamiento, la empresa cambió su negocio: distribuiría todo los contenidos por Internet.

Evitar la competencia
Otra de las claves del éxito de Netflix es que, como servicio, habría sido imitado rápidamente por la competencia, quienes podrían comprar fácilmente los derechos para distribuir material. Por ello, apeló a la creación de series y películas propias, que sólo pueden verse en su plataforma.

La primera de ellas fue “House of Cards“, protagonizada por dos pesos pesados de Hollywodd: el actor Kevin Spacey y el director David Fischer. Los conquistó al ofrecerles un contrato por dos temporadas, algo infrecuente en el sector.

El responsable de los contenidos, Ted Sarandos, logró notoriedad dentro del ambiente por ofrecer mucho dinero por grandes contratos.

Un ejemplo de ello es “Sense8“, una supreproducción de las hermanas Wachowski, que tiene un presupuesto de u$s108 millones por temporada. Y no es la única producción “cara” que se puede encontrar en la plataforma: “Marco Polo” cuesta u$s90 millones por temporada, “House of Cards”, llega a u$s60 millones; y “Orange is the New Black” asciende a  u$s50 millones.

También se dio el lujo de “resucitar” series populares de hace algunos años como “Full House” o “Gilmore Girls”. Y hasta contará en su pantalla con el próximo proyecto de Shonda Rhimes, creadora de “Grey’s Anatomy” y “How to Get Away From Murder”.

Presente en ascenso
Actualmente, es uno de los principales distribuidores de Hollywood y también uno de los mayores productores de contenidos audiovisuales.

La firma sigue siendo dirigida por Hastings y ya posee caso 104 millones de clientes a nivel global, que ven 125 millones de horas de video por día. En el siguiente gráfico puede verse el crecimiento exponencial de su base de usuarios, donde apróximadamente la mitad son de EE.UU., así que aún le queda mucho por crecer:

Además, Netflix desembolsará este año unos u$s6.000 millones en contenidos, muchos de los cuales son producciones propias que sólo pueden verse en su plataforma.

Lo curioso es que Netflix ofreció a Blockbuster gestionar su plataforma online y de alguna manera fusionarse con la mayor cadena de videoclubes del mundo.

Pero Blockbuster, no sólo no aceptó la propuesta, sino que también desaprovechó la posibilidad de comprar a Netflix por u$s50 millones. En 2013 quebró.

 

 

Fuente: https://www.iprofesional.com

Un vendedor de vidrios

A comienzos de los 60, en la convención anual de ventas de una compañía fabricante de vidrio se produjo un hecho realmente extraño para la época: un vendedor de primer año se había convertido en unos de los 3 mejores vendedores de la empresa y el mejor en uno de sus productos. Cuando subió a recoger su premio se le preguntó:

“Tienen que pasar muchos años para que un vendedor figure entre los 50 mejores de la empresa y usted, en menos de un año ha conseguido, no solo estar entre ellos, sino llegar a ser el tercero mejor ¿Cómo ha conseguido usted este hecho insólito?”

“Lo cierto es que no he hecho nada especial que yo sepa, solo trabajar y visitar. No tenía ni idea que fuera uno de los mejores, yo soy el primer sorprendido”, respondió él, nervioso y sin poder dar otra explicación (años 60, no había información alguna y para él fue una auténtica sorpresa que realmente no se esperaba).

Aquello despertó la curiosidad de toda la empresa y se puso a varias personas de proceso de datos y ventas a investigarlo.

Descubrieron que todo su éxito se basaba en la venta de vidrios de seguridad, que habían sido introducidos unos años atrás para los parabrisas de los coches, pero que fuera de ese ámbito apenas se vendían, hasta que este nuevo vendedor lo había conseguido, y con gran éxito.

La característica diferenciadora era que este producto contenía una lámina plástica transparente entre dos piezas de vidrio y, como resultado, no se hacía añicos de la forma en que lo hacían la mayoría de los vidrios en esa época.

Esa investigación descubrió que este joven vendedor había aplicado, sin el saberlo, ni haberlo compartido con nadie, su propio método, que él explicó del siguiente modo:

“Hice que la fábrica cortara algunos vidrios de seguridad en muestras de tamaño de medio folio. Luego conseguí un martillo, que llevaba conmigo a mis visitas de ventas. Cuando estaba con el prospecto, preguntaba: “¿Le gustaría ver un pedazo de vidrio que no se hace añicos?”. Casi invariablemente el prospecto decía: “Eso no es posible, no lo creo”. Luego colocaba la muestra de vidrio sobre el escritorio, sacaba el martillo y le daba un martillazo. Instintivamente el prospecto saltaba hacia atrás y se llevaba las manos a la cara para protegerse los ojos. Cuando volvía a mirar y veía que el vidrio no se había hecho añicos, se asombraba. Después de eso, el asunto era sencillo. Yo preguntaba: “¿Cuántos quiere y de qué tamaño?” sacaba mi libreta y comenzaba a tomar el pedido”.

La primera conclusión que podemos obtener es que, si eres capaz de demostrar el beneficio – y este es real y relevante para el cliente-, la venta está hecha.

Tras oír este relato, la empresa compró martillos para todos sus vendedores, les suministraron muestras de vidrio, les instruyeron sobre cómo realizarlo y les enviaron por todo el país a trabajar duro. Sus ventas crecieron exponencialmente.

La segunda conclusión que podemos obtener es que debemos conocer y estudiar las causas de éxito de otros comerciales y extenderlas, si es posible por toda nuestra red.

Al año siguiente, en la convención de ventas, el joven vendedor, por alguna razón, estaba todavía muy por encima de todos los vendedores del país. Una vez más, lo invitaron a subir al escenario para recibir su premio como el mejor vendedor. Y una vez más le preguntaron:

“¿Qué fue lo que hiciste este año para vender más que los demás?” 

“Bueno”, dijo, “sabía que ustedes iban a utilizar mi método, así que tenía que generar una técnica nueva. Ahora, cuando voy a ver al cliente, tengo el martillo en una mano y la muestra de vidrio de seguridad en la otra. Le pregunto: “¿Le gustaría ver un pedazo de vidrio que no se hace añicos?” Por lo general dicen: “No lo creo”. Luego coloco el pedazo de vidrio sobre su escritorio y le doy a él el martillo y hago que él lo golpee. Cuando ve el resultado, se convence totalmente. Entonces saco mi libreta y tomo el pedido”.

La tercera conclusión es que si puedes hacer que sea el cliente quien verbalice o viva el beneficio, el resultado es todavía mejor. En este punto la experiencia del cliente cobra un papel fundamental.

“Las personas olvidarán lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca olvidarán cómo las hiciste sentir.” M Angelou

 

Fuente: santiagotorre.com

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Gral. Juan B. Bustos 541 - Bº Cofico - Córdoba, Argentina - Oficinas 1 y 2
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