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Borja Vázquez, presidente y fundador de Scalpers: “Si tienes una solución buena, aplícala y no esperes a la solución perfecta”

Borja Vázquez, presidente y fundador de Scalpers: “Si tienes una solución buena, aplícala y no esperes a la solución perfecta”

En Scalpers han hecho frente a la crisis con sobresaliente: un crecimiento en ventas por encima del 35% y un cierre de 2021 por encima de las 240 tiendas y las 1.300 personas en plantilla. Por eso fueron galardonados como Empresa Destacada en la última edición de los Premios Emprendedores y por eso, precisamente, parece haberse desatado la locura compradora entre los inversores. Su presidente y fundador nos habla al respecto.

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Borja Vázquez, presidente y fundador de Scalpers, es muy fiel a la famosa Falacia del Nirvana de Voltaire de que “lo mejor es enemigo de lo bueno” y un gran defensor de la necesidad de entender todos los entresijos de la empresa para poder gestionarla con eficacia y, sobre todo, para poder externalizar aquello en lo que los terceros pueden ser mejores.

Con estas dos máximas por bandera no sólo han afrontado con solvencia una de las peores crisis del retail, sino que han experimentado un crecimiento tan vertiginoso que han conseguido incrementar la facturación casi un 65% con respecto a 2020 y casi un 40% con respecto a 2019 hasta rozar los 110 millones de facturación, han aumentado los puntos de venta desde los 217 que tenían en 2019 hasta los 293 con los que esperan acabar este 2022, y han aumentado el porcentaje de facturación del canal digital desde el 13% con el que empezaron la pandemia hasta el 26% actual.

Y todo ello a base de una actitud de prudencia y austeridad, de tomar decisiones drásticas, de ejecutar y de buscar el máximo de eficiencia. Borja Vázquez, presidente y fundador Scalpers, la firma textil que recibió el Premio a la Empresa Destacada en los últimos galardones de la revista, nos lo explica.

Pero antes de conocer sus consejos, es imprescindible preguntar por las noticias publicadas sobre la “puesta en venta” de Scalpers. Así que la primera pregunta es obligada:

EMPRENDEDORES. ¿Qué significa que Scalpers se ponga a la venta? 

BORJA VÁZQUEZ. Scalpers no se ha puesto a la venta. Cuando hemos publicado los resultados últimos hemos recibido un aluvión de propuestas de todo tipo de agentes (grupos industriales, fondos, capital de base privada de un tamaño igual o superior al que tenemos). Pero eso no significa nada. En el tiempo que llevo en Scalpers me han contactado unos 20 fondos y no siempre había un interés real. El problema de este tipo de cosas es que provoca mucha distracción, solicitan mucha información, a los equipos les tensiona un poco y no tenemos recursos infinitos. Por eso decidimos encargar a una compañía de compraventa de compañías, como Arcano, que filtre el interés y analice las propuestas. Es decir, no hemos puesto un cartel de “se vende”, sino que, ante un interés creciente del mercado, hemos decidido sopesar las ofertas y poner a unos asesores expertos en esto.

EMP. ¿Qué interés tendríais vosotros por vender?

B.V. No tengo ningún interés por vender. Hay un interés por ver qué nos aporta el mercado en materia de recursos para, por ejemplo, crecer internacionalmente. Con este objetivo, creemos inteligente valorar si conviene hacer algún tipo de acuerdo corporativo. Pero no necesariamente implica la venta como tal. Hay muchas opciones: la entrada de un socio financiero o industrial, una desinversión de una parte accionarial…

EMP. ¿Cuál sería el escenario ideal? 

B.V. A mí gustaría continuar en la compañía, pero no sé si dependerá de mí. Alfonso Vivancos y yo somos los fundadores, pero tenemos un porcentaje minoritario, un 22,5%. Nadie en su sano juicio querría comprar la compañía sin su equipo directivo, pero no sé hasta qué punto esta ecuación gira en torno a que nosotros nos mantengamos. Yo no me veo fuera, pero si lo mejor para Scalpers es que yo me vaya, lo haría. Está claro que tampoco sería una mala operación para nosotros. Ahora, ¿me quiero ir de la compañía? La respuesta es no.

EMP. La compañía nació en 2007, con la crisis de las subprime, y en 2020 os habéis tenido que enfrentar a una nueva crisis. ¿Veníais ya resabiados? 

B.V. Son crisis completamente distintas. En la primera no teníamos nada y, por tanto, tampoco teníamos nada que perder. En cambio, en esta crisis arriesgábamos mucho. Pero, al final, la clave es la actitud: se trata de buscar soluciones más que centrarse en los problemas. Siempre hemos afrontado todo con un principio de prudencia y austeridad y eso nos ha permitido tener una estructura flexible que hemos podido amoldar a cada situación. No tenemos excesivos gastos de estructura ni compromisos costosos con colaboradores externos que nos desarrollen tecnologías, de manera que ha sido bastante llevadero ajustarnos a una realidad como la que impuso el Covid.

En cualquier caso, en momentos de crisis hay que tener la cabeza fría y tomar decisiones drásticas: dejar de dar vueltas a cuál sería la decisión perfecta y, si tienes una solución buena, implantarla rápido. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Nacimos como una compañía de garaje, con muy pocos recursos y muy limitado acceso a financiación, de manera que siempre hemos sido muy creativos. Eso va calando en la organización, generando una mentalidad nada derrotista frente a los problemas, de no tirar nunca la toalla y de buscar opciones. Y en este sentido escuchamos mucho al equipo para ver diferentes ángulos de visión.

EMP. Cuéntame alguna idea que haya propuesto el equipo recientemente… 

B.V. Convertir la compañía en digital. Cuando llegó la pandemia, pensábamos que el cierre de tiendas iba a ser cuestión de 10/12 días, no de tres meses. El equipo digital empezó a trabajar en la posibilidad de que la compañía pudiera sobrevivir siendo 100% digital y todo lo que eso podría conllevar. Antes de la pandemia el 87% del negocio era físico y plantearte la posibilidad de que en tres meses ese 13% se convirtiera en el 100% no era una opción fácil, pero estuvimos trabajando esos tres meses con esa opción. Nadie tenía claro qué nos íbamos a encontrar con la reapertura.

EMP. Pero llegó la reapertura y a Scalpers le ha ido francamente bien… 

B.V. Va disparado. Sabía que el digital iba a crecer, pero el ritmo al que lo hizo fue completamente inesperado. No entendí bien por qué funcionó tan bien la venta online durante la pandemia. Parecía que se hubiese desplazado la famosa teoría de la barra de labios (la que dice que en época de crisis se dispara la venta de barras de labios) a la ropa. Luego, cuando reabrieron las tiendas, el ritmo se mantuvo desorbitado.

EMP. ¿A qué se debe ese éxito?

B.V. Es una suma de muchas cosas. Hicimos un trabajo previo muy importante de conexión con la audiencia y de eficiencia logística. Hay compañías que se han limitado a vender ropa y compañías, como la nuestra, que han utilizado la ropa como un elemento con el que impactar a su audiencia. Es decir, que han ido más allá, generando contenido de alto valor como una línea de conexión con la audiencia, para establecer una relación más perdurable en el tiempo y que la audiencia se sienta más afín y más pegada a la marca. Y eso lo hemos hecho bien y la pandemia, igual que ha supuesto una aceleración del consumo digital, también ha acelerado este efecto de comunidad.

Nos gusta entender la compañía como un canal de comunicación. Creemos que una compañía que propone un estilo de vida no debe limitarse a vender ropa: también debe proponer una actitud de vida. Y a eso va dirigido toda la comunicación que realizamos en los diferentes canales. Somos más una compañía de media que una compañía de moda en sí.

EMP. ¿Y en qué contenidos insistís? 

B.V. Ha habido un movimiento hacia el consumo más responsable y sostenible que se traduce en un mensaje que ha encajado muy bien y que ha impulsado que las compañías de moda se metan en contenidos de opinión: las audiencias quieren conocer qué opinan las marcas que consumen. Las marcas deben tomar partido sobre los diferentes asuntos.

EMP. Has hablado también de que gran parte de vuestro éxito se debe a un trabajo previo de eficiencia logística, ¿en qué se traduce esto? 

B.V. El éxito se lo debemos a la parte que lidera Alfonso Vivancos que tiene una capacidad de análisis y de negocio excepcional. Lo normal, por ejemplo, entre los ejecutivos de compañías con recursos es que, si no entienden una herramienta, metan el sistema más caro porque si sale mal argumentarán que han utilizado lo mejor del mercado. Y ocurre porque no se ha molestado en entender la dinámica de la compañía. Cada vez tenemos menos tiempo y todo lo que significa un esfuerzo extra de comprensión se lo encargamos a otro. A nosotros no nos ocurre esto: lo que no entendemos no lo hacemos.

Nuestra ventaja es que Alfonso viene del sector logístico y es ingeniero industrial de formación: él entiende cómo funciona esto y por eso antes de subcontratar algo lo hacemos siempre primero nosotros internamente. Esto tiene en contra que somos más lentos, nos resulta más costoso y obliga a la organización a involucrarse mucho más. A favor que entendemos cómo funcionan las cosas y es desde ese conocimiento cuando decidimos si lo subcontratamos o no. Y a la hora de seleccionar al partner también hablas desde el conocimiento de la materia y puedes optar por las soluciones que mejor se adapten a tu compañía, independientemente de si son las más caras o las más baratas.

EMP. Usas mucho el término austeridad, pero ¿cómo encaja ese concepto con la expansión tan fulgurante que habéis vivido?

B.V. Cuando yo hablo de austeridad me refiero a optimización de recursos. Los recursos hay que ponerlos en lo que genera negocio, en lo que aporta valor de verdad. En el fondo es hacer un double check cada vez que vamos a gastar dinero. Cuando creces, y creces rápido, es fácil aflojar el bolsillo y empezar a probar cosas. Pero si durante mucho tiempo has volado en turista, no tiene sentido volar en Business a cargo de la compañía porque factures equis millones.

El status se demuestra en el negocio, pasando de 10 a 50 millones de cinco años. Y esto se aplica a todas las áreas de la compañía. Tenemos un comité de eficiencia y todos los años lanzamos una convocatoria de proyectos que busquen no sólo gastar menos sino también trabajar menos. Es decir, no sólo buscamos optimizar el recurso económico sino también el recurso tiempo.

EMP. En 2017, en una entrevista anterior, hablabais de crear un segundo mercado, similar al de España, en países como Reino Unido, Portugal o Francia para este 2022, ¿cómo está ahora mismo este objetivo? 

B. V. La pandemia ha sido un frenazo, pero un frenazo del que hemos aprendido mucho. En 2017 no teníamos capacidad para entender cuál iba a ser nuestro segundo mercado y pensamos que podíamos crearlo abriendo una tiendecita en cinco mercados distintos. Nos equivocamos completamente: ni nos ayudaba a ser relevantes en esos mercados ni nos proporcionaba la información suficiente para decidir si ese mercado podía ser importante.

A partir de ahí entendimos que, para hacer un mercado, hay que tener presencia; para tener presencia, hay que tener capilaridad y, para tener capilaridad, hay que invertir recursos. Cuando hablo de capilaridad hablo de un proceso multicanal: tiendas, departamentos, un plan estratégico de presencia en medios digitales o físicos, embajadores, gestión local… Eso es lo que implica que un mercado se convierta en segundo mercado. Y eso no lo puedes hacer abriendo una tienda en Londres, otra en París, otra en Amsterdam y otra en Amberes. La pandemia nos animó a plegar velas y detenernos a reflexionar sobre a qué mercado apostar y abrir tiendas en ese mercado.

EMP. ¿Y por qué mercados han apostado?

B.V. Decidimos ir a por aquellos que digitalmente nos funcionaban, que logísticamente eran sencillos y donde teníamos recursos locales. Así, apostamos por Portugal. También por México porque tenemos unos socios estratégicos muy potentes. Antes de la pandemia teníamos 5 puntos de venta y vamos a terminar 2022 con 25. Nosotros tenemos un concepto de cadena y necesitamos mucha presencia y muchos puntos de venta. Así, decidimos centrarnos en los mercados que entendemos, aunque es cierto que el mensaje tampoco tiene que adaptarse. En nuestra opinión el mensaje de la marca debe ser el mismo en todos los mercados

EMP. ¿Cómo definirías la marca Scalpers?

B.V. Yo nunca he sabido definir la marca en tres palabras. Al final lo que siempre digo es que la marca se ha ido definiendo sola. Ha sido una suma de un montón de cosas: del momento inicial, de nacer como nicho aspiracional que luego se ha ido democratizando de forma natural. Es una marca que ha sabido adaptarse a los cambios de tendencias, de mercado y ha sabido crecer globalmente hacia segmentos de población más amplios de una forma natural y fresca.

EMP. Al principio hablabais de diversificar hacia diferentes momentos de la vida del hombre, pero habéis apostado fuerte por la línea femenina… 

B.V. Llevábamos años pensando en montar una línea femenina, pero no teníamos el equipo para ejecutarla. Tener mujer implicaba varias cosas: podía ser un riesgo que arrastrase a la marca y podía suponer que nuestra audiencia masculina pensase que la habíamos abandonado. Por otro lado, meter mujeres nos permitía ganar en tamaño de tiendas y así aumentar el tráfico y optimizar la experiencia omnicanal. Además, suponía entrar en un segmento de mercado enorme con un potencial de crecimiento que permitía paliar el freno del crecimiento internacional.

EMP. ¿Qué planes tenéis para 2022? 

B.V. Queremos pasar de un modelo de tienda de unos 100 m2 a tiendas de unos 200 m2 y eso lleva detrás un esfuerzo importante. Hemos lanzado una línea de hogar y seguimos con un fuerte foco en mujer que pasará del 20% al 30% al final de 2022. Queremos seguir desarrollando los mercados que nos están funcionando: México (con 2 nuevas aperturas), Portugal (6), Chile (4). En total haremos cerca de 50 aperturas. Pero este año es también de apertura a mercados internacionales en digital a través de marketplaces y potenciando a web en diferentes países: Francia, Alemania, México, Chile…

EMP. ¿Qué oportunidades de negocio ves en el sector textil?

B.V. A toro pasado es fácil decir que en Scalpers supimos leer el mercado, pero lo cierto es que no estaba en nuestra mente. Las oportunidades las generan los impulsores. Hay muchas que desarrollar en sostenibilidad, sobre todo en deslocalización de centros de producción. Si acercamos la producción al consumidor final podríamos producir de forma más eficiente lo que se va a consumir y eso tendría un coste de merma y de inventario inferiores y un beneficio para el planeta muy superior. Ahí hay muchas oportunidades.

El salto exponencial de Scalpers

La evolución de Scalpers en los últimos dos años ha sido espectacular. La diversificación hacia la línea femenina, que ahora supone el 20% de los ingresos; la apuesta por la venta digital, que representa el 26%, y la concentración en cinco países (España, México, Portugal, Chile y Turquía), les han permitido incrementar la facturación no sólo con respecto a 2020 sino también con respecto a 2019. Y lo que es más importante, con un EBITDA en 2021 del 15,21% de las ventas. En este último ejercicio alcanzaron los 1.300 trabajadores, las 246 tiendas y los 350.000 seguidores en redes sociales. En este 2022 prevén abrir 47 tiendas más.

La evolución que corresponde a la facturación en millones de euros es la que sigue:

2019: 78.28

2020: 66.97

2021: 109.99

Un aceite de oliva argentino fue reconocido entre los mejores del mundo

Oliovita,de SolFrut, ganó dos medallas de oro en el concurso NYOIOOC Olive Oil Competition y también reconocida en el International Extra-Virgen Olive Oil Competition Olive Japan 2022.

08 Junio de 2022 10.09

El aceite de oliva Oliovita, fabricado por SolFrut -una empresa del Grupo PHRÓNESIS– fue reconocido recientemente entre los mejores del mundo, al llevarse dos medallas de oro con sus varietales Changlot y Arbequina en el NYOIOOC Olive Oil Competition, el concurso de aceite de oliva más grande y prestigioso del mundo. Su guía es el índice autorizado de los mejores aceites de oliva virgen extra y los dedicados productores que lo elaboran.

A este reconocimiento internacional se sumó que los varietales Changlot y Arbequina recibieron también medallas de oro y plata en el International Extra-Virgen Olive Oil Competition – Olive Japan 2022.

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En el caso de Oliovita Changlot se trata de un monovarietal que se destaca por su perfecto equilibrio entre los tonos picantes y amargos, con una intensidad media y de larga duración. Oliovita Arbequina, en tanto, es un monovarietal armónico que resalta por sus notas de manzana y frutos secos. Este aceite es suave y afrutado.

SolFrut, la empresa productora de alimentos de capitales argentinos que elabora los aceites Oliovita, tiene cuatro divisiones (Agro, Aceites, Vinos y Alimentos) e integra tres fincas olivícolas, un viñedo, una bodega, una industria productora de alimentos saludables y la planta de elaboración de aceite de oliva más importante de América Latina.

n octubre, la firma inauguró nueva planta en San Juan y totalizó una inversión de US$ 14 millones e instaló más de 300 paneles fotovoltaicos que generan un ahorro del 73% de energía de fuentes no renovables. Así, prevé para 2025 una reducción de 4.000 toneladas en las emisiones de carbono. Este nuevo proyecto forma parte de un plan de inversión sostenido de las cuatro divisiones de SolFrut (Agro, Vinos, Aceites y Alimentos), que, desde sus inicios en 1995 hasta la fecha, acumula una inversión total de US$ 100 millones en la provincia.

 

Con un total de 3.000 hectáreas implantadas con olivos, vid y pistachos en sus tres fincas (Finca JJ, el Principio y Finca Capayán) que se suman a su Bodega Finca del Enlace y a la industria de elaboración de aceite de oliva, SolFrut brinda empleo de manera directa a más de 200 colaboradores de forma permanente.

Dentro de las remodelaciones y ampliaciones de la planta de Solfrut Alimentos, se destaca la duplicación de las líneas de trabajo, pasando de 2 a 4; hasta 2020 se contaba con dos salas para la mezcla y envasado de alimentos secos, y se incorporan una destinada a la elaboración de barritas de cereal y otra al envasado de alimentos fortificados.

Grupo Phrónesis, en tanto, tiene 30 años de trayectoria, investiga, innova, cultiva, produce, elabora productos y servicios.

Qué son las “power skills” y cuáles son las 5 habilidades más buscadas para trabajar

Daniel Colombo Facilitador y Máster Coach Ejecutivo

Son aquellas que realmente forman el pilar del talento personal y profesional. La buena noticia es que puedes trabajar en desarrollarlas y convertirlas en nuevas fortalezas.

Más allá de tener un currículum impresionante y de los conocimientos técnicos, hoy los empleadores buscan candidatos con un conjunto de habilidades muy completo.

Estos rasgos son algo más que un interés pasajero por un tema; indican tu compromiso por mantenerse al día, desarrollar aptitudes permanentes hacia el aprendizaje y una alta capacidad para trabajar y conectar con los demás.

Las habilidades blandas son cualidades como la competencia social, la inteligencia emocional y la autogestión. No son sólo un bien que hay que tener, sino que son esenciales para conseguir cualquier trabajo.

Si careces de estas habilidades, ni siquiera el currículum más prometedor ni las habilidades técnicas te conseguirán ese trabajo que anhelas. Afortunadamente, puedes reforzar tus atributos más débiles y obtenerlo. ¿Cómo lo lograrás? Sigue leyendo.

El origen del concepto soft skills

Era el año 1972. El mundo vivía la época saliente del hippismo, el flower-power abogando por la paz mundial, en medio de la guerra de Vietnam, que finalizó en 1975.

Un mundo convulsionado, donde se alzaba la juventud con su irreverencia y necesidad de cambios urgentes. El florecimiento del rock y del pop. La caída de muchos sistemas que venían de la era industrial. Sin dudas, un cambio de mentalidad.Captura

En aquella época el ejército de los Estados Unidos había detectado que sus mejores tropas no eran las que mejor sabían usar sus maquinarias o dispositivos, sino las personas y equipos con habilidades transversales más desarrolladas.

Era notable la diferencia acerca de cómo mostraban resultados muy superiores cuando contaban con una muy buena comunicación, sentido de trabajo en equipo, sabían resolver conflictos, tenían un liderazgo y autoliderazgo maduro y asumían completamente su responsabilidad según sus roles.

Allí surgió el concepto de soft skills, habilidades blandas, como una forma de diferenciarlas de las “hard skills”.

Actualmente, las habilidades “hard” se consideran aquellas que prioritariamente se incorporan estudiando cualquier tipo de carrera, es decir, adquiriendo conocimientos. 

El asunto es que el conocimiento no necesariamente lleva al aprendizaje, y, más profundo aún, al aprehendizaje, que es cuando trasvasas lo que te enseñaron a la práctica y lo experimentas cotidianamente.

Actualmente quienes generan empleo siguen brindando formación, aunque con mucho más énfasis en el aprehendizaje de las personas: la forma concreta en que ponen en acción su conocimiento. Si no se da este proceso de ejecutar lo aprendido cualquier persona puede estar muy limitada en conseguir trabajo.

Mucho más que blandas: conoce las “power skills”

Las habilidades blandas son cualidades como la competencia social, la inteligencia emocional y la autogestión.

Si careces de estas habilidades, ni siquiera el currículum más prometedor ni las habilidades técnicas te asegurarán que consigas ese trabajo. La buena noticia es que  puedes trabajar en desarrollarlas y convertirlas en nuevas fortalezas.

 

Considero que llamarlas “blandas” sugiere que se piense que son débiles o de menor  valía que las habilidades duras. Nada más lejos de la realidad. Para que quede claro: el conocimiento técnico ya no es suficiente en ningún tipo de actividad.

Tengo la ocasión de trabajar con grandes empresas internacionales junto a sus equipos, y hasta en la tarea más repetitiva de un proceso industrial es requerido un máximo desarrollo de las habilidades sociales.

A este conjunto de competencias esenciales más recientemente se las ha bautizado como “Power Skills”, que son aquellas que realmente forman el pilar de tu talento personal y profesional. Su denominación se atribuye al presidente de la Universidad de Dartmouth, Philip Hanlon.

Estas habilidades poderosas van cambiando, dependiendo de los perfiles de puestos laborales. Por ejemplo, no serán las mismas para un técnico operando una planta, que para un profesional de ventas en contacto directo con el público.

 

Las 5 power skills que sí o sí necesitas tener

Para posicionarte en un siguiente nivel en tu desarrollo de carrera, ya sea donde trabajas actualmente, o en una búsqueda, e incluso en tu propio negocio, estas son las 5 habilidades poderosas más demandadas y transversales a cualquier tipo de actividad:

1 – Saber comunicarte con eficacia y trabajar en equipo

Más allá de que trabajes en forma presencial, virtual o híbrida, necesitas saber cómo conectar con las demás personas con alta eficacia, integrarte con facilidad a equipos diversos, y transmitir tus ideas con claridad, enfoque y precisión.

Aunque parezca que sólo hablar, enviar un correo, expresar unas palabras por mensajería de texto o audio, o completar un reporte sería suficiente, ya no lo es.

Actualmente este primer conjunto de competencias poderosas incluye el saber negociar cualquier asunto, vender interna y externamente (aunque no seas del área comercial), tener empatía y una personalidad que cuadre con los equipos con los que interactúes.

Herramientas prácticas para desarrollarlas que dependen de ti: puedes tomar cursos y entrenarte en cómo hablar en público, mejorar tu escritura, competencias de manejo de programas de presentaciones y reportes, y trabajar esencialmente en tu inteligencia emocional, que incluye la relación contigo y con los demás.

2 – Flexibilidad y adaptación rápida

Cada vez el trabajo se transforma más rápidamente, por lo que prácticamente ya no existen los trabajos para toda la vida. Así las cosas, tu potencial de ser flexible ante los cambios y a seguir adelante pese a la incertidumbre es una de las mayores competencias que se buscan.

Para integrar este cariz en tu vida sugiero que trabajes en tus modelos mentales, creencias y paradigmas. Son estos aspectos los que definen tu visión del mundo, según tu particular forma de verlo. Cuando empiezas a concientizarte sobre la variedad de visiones, opciones y percepciones, es que te vuelves más flexible, y con menos resistencia al cambio.

¿Cómo lograrlo? Te sugiero participar de seminarios de desarrollo personal y profesional, hacer networking conociendo personas muy diferentes a ti, y socializar aunque sea en forma virtual con colegas que opinen distinto a ti, junto con psicoterapia y coaching profesional. Así empezarás a ampliar tu mente para moldearla a una forma más flexible.

3 – Liderazgo de tus responsabilidades y gestión proactiva

Muchas veces las personas creen que el liderazgo requiere de un puesto alto o un cargo prominente. Nada más errado: todos podemos ser líderes del espacio que llevamos adelante en el trabajo, cada persona en su rol.

La capacidad de auto liderar y comandar tus responsabilidades diarias, reportando resultados medibles, concretos, tangibles dentro de los planes que tiene tu lugar de desempeño, implica que necesitas ser ágil, tener proactividad y compromiso para alcanzar los resultados.

Si tienes personas a cargo es importante que muestres tus habilidades de liderazgo a través de crear un ambiente de confianza, integración y cuidado; de estimular y motivar permanentemente; de poseer una comunicación clara, directa y honesta; de saber delegar con alta efectividad, y de entusiasmar la energía positiva como si fueses un dínamo que motoriza a tu gente.

Sugiero que revises si tienes un liderazgo vertical al estilo de los antiguos jefes, u horizontal, que es lo que te recomiendo, donde cada voz es escuchada en espacios donde se participa y cada uno siente que hay un propósito por el que hacen lo que hacen.

Para lograrlo es importante que observes de qué forma te desempeñas en tu actividad: pasivamente, es decir, haces lo mínimo indispensable; por ejemplo, no tomas decisiones por menores que sean, no te integras ni compartes, ni mucho menos propones ideas para mejorar. O bien trabajas siempre proactivamente, que es exactamente todo lo contrario.

También puedes entrenar las competencias del buen liderazgo proponiéndote un programa individual de mejora a través de videos, podcast, lecturas, y buscando un mentoreo por alguna persona que ya tenga una experiencia parecida a la que tú quieres alcanzar.

4 – Resolver problemas en el menor tiempo y costo posible

Los nuevos retos aparecen constantemente, y la mentalidad fija no contribuirá a que puedas asumir los problemas, hacerte cargo y resolverlos con mayor efectividad.

Hoy se buscan personas de acción. Por eso no es extraño que en la lista acerca de cómo será el trabajo del futuro el Foro Económico Mundial indica que esta power skill es fundamental, mucho más que antes. Al 2022 el dato dice que el 36% de los trabajos de cualquier industria y país requieren que la tengas desarrollada.

Para mejorar tu capacidad de resolverlos puedes tomar cursos de negociación, de mediación en conflictos, y coaching ejecutivo profesional para desplegar tus posibilidades de visualizar alternativas. Sobre todo, sugiero enfocar toda tu mente y esfuerzo en la búsqueda de soluciones, en vez de quedarte en el bucle negativo de sólo analizar los problemas -porque esto te llevará a la parálisis por análisis-.

5 – Planificación eficaz y gestión del tiempo

La planificación eficaz puede compararse con una brújula que te guía a través de la incertidumbre. Ya sea un viaje de negocios, un proyecto en el trabajo o la rotación de personal habrá momentos en los que no tendrás seguridad de adónde ir o qué hacer.

Cuando no estás seguro, es esencial que tengas un plan. No puedes esperar saber exactamente lo que vas a hacer, pero sí puedes planificar un curso de acción general.

La planificación eficaz es esencial para cualquier trabajo. Puede servir para determinar la forma más efectiva de realizar una tarea o completar un proyecto. También puede utilizarse para determinar la mejor forma de comunicarte con los demás o la vía más directa para alcanzar un objetivo.

Al mismo tiempo, ser altamente diligentes en la organización del tiempo es fundamental debido a que cada vez hay mayor demanda de tareas, plazos de entrega, y más complejidad y aspectos para considerar.

Si no gestionas bien este bien no renovable, puede ser que llegues a experimentar un alto estrés e incluso caer en el síndrome de Burnout -del quemado-, cuando has alcanzado un límite que involucra seriamente tu salud.

 

 

 

 

El autor, Daniel Colombo, es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 31 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Coach certificado ICF; coach y Miembro  de John Maxwell Team. www.danielcolombo.com

¿Cómo generar ventas en tu ecommerce? Las mejores estrategias

Paycomet comparte las claves para optimizar tus ventas online a todos los niveles, en un escenario donde prima la calidad y la inmediatez en el servicio.

Las compras online atraviesan una de las mejores épocas respecto al aumento de operaciones, mayor ticket medio y una recurrencia más elevada por parte de los clientes.

Según la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, en la última década el eCommerce pasó de representar el 0,7% al 7,4% de todas las ventas que se realizan en España.

Ante esta explosión del ecommerce hemos visto cómo el perfil del consumidor también ha cambiado. En este sentido, pasamos más tiempo en casa consumiendo plataformas de streaming o gaming, donde el modelo de suscripción es hoy el rey. Por otro lado, compramos más desde el móvil a través de diferentes canales, ya sea la propia web del ecommerce o mediante redes sociales. Priorizamos, además, la comodidad mediante formas de pago rápidas y flexibles que nos ayuden a pagar en un par de clics. Y, por supuesto, anteponemos entregas ultra rápidas.

Este nuevo perfil del consumidor ha provocado la aparición del concepto “Quick Commerce”. También conocido como qcommerce, se trata de una modalidad de comercio electrónico orientada a la satisfacción del cliente priorizando la inmediatez.

Este nuevo escenario obliga a los ecommerce a transformarse. A partir de aquí, te dejamos una serie de propuestas para aumentar tus ventas.

Apuesta por una experiencia omnicanal

Según un estudio publicado por la escuela de negocios IESE sobre el futuro del e-commerce, el 65% de los consumidores prefiere comprar a través de apps que en plataformas web y un 75% de las transacciones se cierra a través del teléfono móvil.

En este escenario, apuesta por una estrategia omnicanal que te permita tener presencia a través de múltiples canales de venta. Explora, en paralelo, nuevas formas de pago según el canal, como por ejemplo los pagos por link o QR.

Mejora tu checkout y proceso de pago

El abandono del carrito es una de las principales amenazas a las que se enfrenta un ecommerce. Las soluciones clásicas pasan por reducir el proceso de compra, pero sin duda la parte más crítica se encuentra en el momento del pago.

Para ello, es fundamental que tu ecommerce disponga de un TPV Virtual que te permita mejorar tu experiencia de compra. Un proceso de pagos seguro, con múltiples métodos de pago disponibles y que posibilite el pago en pocos clics, resultará fundamental para mejorar las ventas de tu ecommerce.

Si además consigues centralizar todo este proceso a través de una única plataforma, como es el caso de PAYCOMET, que ofrece varias soluciones de pago a través de un único panel de control, notarás rápidamente un aumento en el número de operaciones.

Genera confianza en tus clientes 

Trabajar la confianza en el terreno online resulta vital para mejorar la conversión. A continuación te detallamos algunos de los puntos a trabajar para lograr una mayor confianza en el momento de la compra:

Ofrecer seguridad en el pago a través de un proveedor que disponga de las certificaciones necesarias para aceptar pagos online, aportar sellos de confianza para garantizar que el usuario se encuentra en una web segura o compartir información clara y accesible de los datos de contacto de la empresa.

Tampoco hay que dejar de lado la gestión de las opiniones de clientes en canales especializados, en redes sociales o en comparadores y marketplaces. Según una encuesta realizada por una importante consultoría SEO, el 90% de las personas ya consulta las opiniones de otros usuarios antes de decidirse a comprar. Esta encuesta también revela que se necesitan de media al menos 10 reseñas para generar la confianza esperada en los usuarios potenciales.

Revisa tu política de envíos 

La experiencia de compra no termina cuando el usuario ha realizado el pago, si no una vez ha recibido el producto adquirido.

En la actualidad existen dos factores determinantes en el envío que pueden condicionar la compra en tu ecommerce frente a otro: los plazos de entrega y el coste de la misma.

Según una encuesta realizada por una de las empresas de transporte más importantes de España, alrededor del 28% de los clientes asegura evitar compras en ecommerce que no ofrezcan una opción de envío gratuito. A los inconvenientes del precio del envío, se suman otros aspectos como la preocupación de que el artículo no llegue a tiempo (44%) y no tener una fecha de entrega clara (20%).

En este cotexto, apuesta siempre por una empresa de transporte que permita a tus clientes monitorizar la entrega de su pedido, así como modificar la fecha o lugar de entrega si así lo desean.

No existe, en definitiva, una única estrategia que te ayude a maximizar las ventas de tu ecommerce. La solución radica en trabajar diversos aspectos de manera conjunta, dando como resultado una mejor conversión en tu negocio online.

Las claves de un buen onboarding: la puerta de entrada a la retención del talento

Un informe señaló que los responsables de Recursos Humanos consideraron que la incorporación o capacitación remota fue el mayor problema durante la cuarentena

En medio de una turbulencia sin precedentes en el mercado laboral, la retención del talento no sólo es clave sino que comienza en el mismo momento que una persona entra a una organización. En este sentido, el propósito del onboarding debe ser preparar a los nuevos empleados de la manera más ágil y eficiente posible para sus roles, lo que no ocurre si no tiene lugar un diseño estratégico de todo el proceso.

Según el informe “Creación de un onboarding excepcional para nuevos empleados” de Gallup, incluso antes del cambio virtual, más de un tercio de las empresas carecían de un proceso de incorporación estructurado, remoto o de otro tipo. Además, solo el 12% de los empleados siente que su empresa hace un buen trabajo al incorporar nuevos miembros del equipo, lo que deja un alarmante porcentaje de experiencias mediocres de onboarding y a la vez, una gran oportunidad de mejora del proceso para llegar a mejores resultados.

 

Un onboarding descuidado en principio generará una sensación de falta de pertenencia que puede derivar fácilmente en la pérdida del colaborador. También puede traer errores en la performance que se desarrolle por la falta de conocimiento sobre cómo hacer las cosas o por no conocer adecuadamente el organigrama”, resalta Rocío Mondino, People Manager de Softtek Argentina.

 “Una bienvenida deficiente implica la salida en el corto plazo del colaborador. Un onboarding deficiente deja al descubierto, de manera inmediata, el bajo compromiso que la empresa asume con las personas que ingresan”, comenta el ingeniero Luis Garay, Gerente Comercial de Nucleus.
Para Yanina Carbó, Talent Senior Consultant de Readiness, cuando un empleado no se siente cuidado o valorado a su ingreso, puede sacar conclusiones apresuradas y pensar que la compañía que eligió no es la correcta ni la que respeta sus valores de trabajo “Un proceso no cuidado afecta directamente la marca empleadora de la organización ya que el empleado que ha tenido una mala experiencia no nos recomendará como un buen lugar para trabajar”.
El onboarding se volvió más desafiante con el aumento del trabajo remoto e híbrido. Un informe de Workable en 2020 señaló que los responsables de Recursos Humanos consideraron que la incorporación o capacitación remota fue el mayor problema durante la cuarentena. Además, el 94 % admitió que las personas que habían contratado durante la pandemia sólo habían interactuado virtualmente dentro de la empresa y como era de esperar, 30% de ellos sostuvo que los empleados tenían dificultades para conectarse con sus colegas según una encuesta de 2021 de Principles.

Las claves del éxito

Teniendo en cuenta que un onboarding deficiente puede dejar a los nuevos talentos con menos confianza en sus nuevos roles, peores niveles de compromiso y un mayor posibilidad de rotación, la opción es invertir tiempo y dedicación en la mejora de esta parte vital de la experiencia del talento, mucho más si se trata de contrataciones remotas.

En este sentido, parte de un onboarding eficiente en la actualidad implica digitalización. “Es imprescindible incorporar tecnología. Con la plataforma adecuada, se puede asegurar el alcance definido en todo proceso de ingreso, tanto desde el punto de vista del colaborador como también desde la administración de RRHH”, señala Garay.

Carbó indica que los procesos de onboarding digitales tienen como desafío “humanizar las comunicaciones que se generen con el nuevo ingreso” y sugiere, entre otros, gamificar el proceso de presentación con el equipo de trabajo y con los clientes internos, utilización de herramientas electrónicas para cada una de las etapas del proceso (firma digital, plataformas de e-learning, chatbots, aplicaciones virtuales, entre otros). Asimismo, añadir al nuevo empleado a los canales de comunicación digital para que esté al día de todas las novedades. “Es importante implementar herramientas de control que no permitan que ninguna etapa sea olvidada, subraya.

No hay que perder de vista que en la medida que se pueda es necesario estimular el contacto presencial, los recién llegados necesitan oportunidades para formar relaciones en el lugar de trabajo con sus gerentes y compañeros.

Para Mondino, es importante que el colaborador “conozca la tarea que desempeñará y los objetivos que tendrá asignados, así como al líder de su equipo y a sus compañeros.  Para la empresa es importante darse el tiempo y espacio de conocer a la persona por fuera de su CV: entender qué le gusta hacer, cuáles son sus objetivos, qué desafíos tiene por delante y si tiene algún anhelo de desarrollo y capacitación. Guiar al colaborador en los procesos, beneficios y sistemas que se utilizan en el día a día, acercarlo a la cultura organizacional, ejemplifica.

Un dato interesante que destaca Carbó es asegurarle al ingresante una experiencia de pre-ingreso que le permita conocer más a la compañía. “Es importante no esperar al primer día de trabajo, disminuyendo así su nivel de ansiedad y no dejando espacios a conclusiones y primeras impresiones erróneas. El pre-ingreso no es sólo el Welcome Kit, es acompañar al nuevo empleado en todas sus dudas y necesidades”.

Vale destacar que un programa de incorporación en promedio dura 90 días, pero por lo general, los nuevos empleados tardan hasta 12 meses en alcanzar su máximo potencial de rendimiento.

Por otro lado, las empresas que implementen un programa formal de incorporación podrían ver un 50% más de retención entre los recién llegados y un 62% más de productividad. Además, el informe de Gallup señala que los empleados que tienen una experiencia de incorporación positiva tienen casi el triple de probabilidades de sentirse preparados y apoyados en su función, lo que aumenta su confianza y mejora su capacidad para desempeñar bien su función.

“Considero que las mejores prácticas para sumar colaboradores remotos son: un kit de bienvenida personalizado, onboarding remoto: institucional y de equipo, reunión de presentación con su equipo, generación de portales de onboarding donde se nuclee la información general del área, asignación de objetivos del colaborador, entrevista periódica de seguimiento (mensual/ bimestral/ trimestral y espacios de integración líder/equipo”, apunta Mondino.

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De hecho, los empleados tienen muchísima más chance de calificar positivamente la experiencia si sus jefes o gerentes están involucrados en el proceso, lo que implica que también es necesario que ellos -y no sólo los encargados de RRHH- tengan una participación activa en el onboarding.

Más que nunca, es responsabilidad de las organizaciones de todos los tamaños y bajo todas las modalidades asegurarse de que la experiencia de cada nuevo empleado sea positiva. Un diseño efectivo del proceso, una consideración de las sensaciones y necesidades de las personas y un involucramiento de las partes interesadas son sin dudas las bases para lograr el éxito.

El otro ingrediente, sin dudas, es la incorporación de tecnologíaEl dicho ‘la primera impresión es lo que cuenta’ aplica al 100% en este escenario de ingreso y trabajo remoto. La digitalización de los procesos de ingresos es una parte esencial de cara a los nuevos colaboradores y en todos los casos, deben estar en manos de expertos que entiendan el el punta a punta de todo el proceso”concluye Garay.

Cómo persuadir a los mejores talentos para que se unan a una empresa: estas son 16 alternativas

¿Cómo puede un líder tecnológico convencer a un candidato buscado de que el rol, la cultura, el equipo y el trabajo que tienen para ofrecer se combinan para crear una gran opción para un profesional?

25 Abril de 2022 10.18

La competencia para atraer y retener profesionales tecnológicos calificados nunca ha sido tan reñida. Los líderes tecnológicos siempre deben tener cuidado de evaluar cuidadosamente a cada candidato para el trabajo, pero también deben comprender que cada candidato para el trabajo los está examinando a ellos y a su empresa con la misma atención, porque es probable que tengan muchas opciones cuando se trata de elegir un empleador.

Entonces, ¿Cómo puede un líder tecnológico convencer a un candidato buscado de que el rol, la cultura, el equipo y el trabajo que tienen para ofrecer se combinan para crear una gran opción para un profesional tecnológico? 

A continuación, 16 líderes de la industria del Forbes Technology Council comparten formas en que un líder tecnológico puede persuadir a los mejores talentos tecnológicos para que se unan a su empresa.

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1. Detalle las formas específicas en que su empresa ‘brilla’

He descubierto que la gente se mueve de empresa principalmente por tres factores: compensación, cultura y trabajo. Comprender el rol ideal de un candidato que incluye estos tres factores es clave para el éxito. Conoce tu empresa, conoce a tu competencia y conoce en qué drivers tu empresa brilla sobre la competencia. Esté preparado para abordar cualquier brecha y duplique los impulsores en los que su empresa brilla. -Kim Bozzella , Protiviti

2. Explique cómo encajará su función dentro del plan de la empresa

Muestre al empleado que su oferta es beneficiosa para todos. Como líder tecnológico, comparta con ellos hacia dónde se dirige su área funcional y cómo encaja dentro del plan de tres a cinco años de la empresa. Averigüe cuáles son los objetivos propios del candidato, luego pinte una imagen de cómo desarrollarán sus habilidades a lo largo del viaje, las experiencias valiosas que pueden tener y los miembros del equipo con los que tendrán la oportunidad de trabajar. – Dimitri Shelest , OneRep

3. Comparta cómo el trabajo marca la diferencia en la vida de las personas

 

Enfatice la importancia de su misión e impacto. Comparta información sobre el crecimiento reciente, ya que unirse a una empresa en crecimiento le brinda a un empleado muchas oportunidades para aprender y desarrollar habilidades profesionales de maneras que no son posibles en empresas en otras etapas. Por último, proporcionar de forma proactiva información sobre la cultura de la empresa; Cree que cómo trabajas es más importante que cuánto trabajas. – Eric Rosow , Diámetro Salud
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4. Hable sobre sus planes de crecimiento y disrupción

 

Entra en los detalles. Hable acerca de cómo su empresa es única y diferente del resto. Comparta sus planes de crecimiento e interrupción a corto, mediano y largo plazo. Habla sobre cómo lo que haces puede impactar vidas y ayudar a dar forma a un mañana mejor, y cómo, por lo tanto, está alineado con un propósito más amplio. Finalmente, discuta qué tan sólido es su marco de carrera; ¿Pueden los empleados cambiar fácilmente de rumbo y hacer lo que quieren hacer? – Nitin Jain , Servicios de tecnología L&T

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5. Muestre cómo respeta y satisface las necesidades de los miembros del equipo

 

La “Gran Renuncia” ha cambiado el equilibrio de poder, por lo que las empresas deben tener la intención de construir una cultura y evolucionar la experiencia de los empleados. Las empresas innovadoras están escuchando a sus empleados y adoptando nuevas iniciativas, incluido el trabajo híbrido, los beneficios individualizados y la recapacitación de su personal para retener el talento. Los empleados muestran lealtad a las empresas que respetan sus necesidades individuales. -Miqueas Remley , Robin

6. Apóyate en tu misión

 

Muchos trabajadores tecnológicos de hoy quieren sentir que están teniendo un impacto positivo en el mundo; buscan un propósito. En lugar de enfocarte únicamente en el trabajo, enfatiza el bien que tu empresa está haciendo en el mundo, con ejemplos concretos. En nuestro caso, nos apoyamos en gran medida en los beneficios que aportan nuestras tecnologías de procesamiento de lenguaje natural e inteligencia artificial para mejorar los resultados de los pacientes en el cuidado de la salud. – Will Manidis , ScienceIO

7. Detallar oportunidades para avanzar en su trayectoria profesional

 

Creo que es importante lograr el equilibrio correcto en las primeras discusiones entre las expectativas que tiene para el solicitante en sus primeros 30/60/90 días y las oportunidades de desarrollo y crecimiento que vendrán con el puesto. Después de haberles preguntado sobre su experiencia previa, es su turno de explicar cómo este podría ser el próximo paso perfecto en un viaje profesional continuo. – Markus Bernhardt , OBRIZUM

8. Sea honesto y transparente

 

Lo más importante que un líder puede compartir es simple: la verdad. Esto es especialmente cierto en tecnología, donde los candidatos buscan culturas verdaderamente progresistas. Sea honesto y transparente, no solo sobre lo asombroso de su cultura, sino también sobre las áreas de mejora. Comparta lo que ya está haciendo para evolucionar para que los valores de su organización brillen. – Jim Longo , Discuss.io

9. Discuta las oportunidades de crecimiento y las historias de éxito individuales

 

La “guerra” por el talento altamente calificado ha sido uno de los principales desafíos en la construcción de una organización tecnológica sólida. Una contratación potencial debe creer que tendrá oportunidades de crecimiento y éxito profesional en su empresa. Fomento la transparencia sobre el alcance del trabajo y las expectativas. Además, comparta historias de éxito de la empresa y desarrolle los valores y la visión de la empresa, que son más importantes que nunca en la actualidad. -Natalia Scherbakoff , Trinseo

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10. Comparta cómo ayudará a avanzar en su ‘historia’

 

La historia lo es todo. Más que una compensación y más que un título, los candidatos buscan escribir una narrativa personal convincente. Su empresa necesita adaptarse a la narrativa personal del candidato. Por ejemplo, “Una gran empresa me dio el marco que necesitaba para comenzar mi propio negocio más adelante” o “Trabajar en una startup de gran crecimiento me permitió ascender de rango más rápido que en mi puesto anterior”. -Liam Kinney , Canal

11. Invierta en su equipo para que se conviertan en sus defensores

 

Estamos en la era de las empresas tecnológicas de hipercrecimiento. Tanto para las empresas tecnológicas más grandes como para las nuevas empresas en crecimiento, la competencia por las nuevas contrataciones tecnológicas es intensa. Los empleados eligen una empresa por tres razones: misión, impulso y personas. Para muchas empresas, los dos primeros son una mercancía. Así que la elección se reduce a la gente. La mejor manera de convencer a un nuevo empleado es invirtiendo en su equipo y haciéndolos defensores vocales. – Eric Futoran , Abrazo

12. Mantenga el proceso corto

 

Las entrevistas son evaluaciones bidireccionales que requieren que la empresa inspire al candidato. Si el candidato está inspirado por el gerente de contratación, el equipo y el trabajo que realizará, querrá aceptar el trabajo. Otro consejo clave es mantener el proceso corto y rápido. Si no lo hace, un candidato prometedor obtendrá otra oferta. – Eric Braun , Innovación de velocidad

13. Nunca contrate con falsos pretextos

 

Los líderes que abordan el proceso de contratación sabiendo que están siendo entrevistados tanto como el candidato verán un mejor éxito en este mercado. Tratar a los candidatos con respeto y reducir las prácticas de contratación tóxicas es clave. La claridad y la honestidad son fundamentales. En un mercado tan competitivo como este, contratar a alguien con falsos pretextos simplemente conduce a una rotación rápida y costosa. – Joe Onisick , transformaciónCONTINUUM

14. Explique cómo aprovecharán sus habilidades únicas

 

Explique a los candidatos cómo usarán sus habilidades específicas para resolver problemas únicos e interesantes. Por ejemplo, el software de ingeniería para el sector financiero se basa en varios aspectos de la informática, como la seguridad, la alta disponibilidad y la redundancia. En cualquier industria, ayudar a los candidatos a comprender exactamente cómo aplicarán sus habilidades únicas y específicas puede ayudar a que una empresa se destaque. – Vivek Ravisankar , HackerRank

15. Comparta el historial de éxito de su empresa

 

Encuentro que mantener el impulso del negocio ayuda con la contratación. Ya sea que se trate de una ronda de capital o de un nuevo cliente de Fortune 50, es más probable que los candidatos potenciales se unan a usted si puede demostrar un historial de éxito. También aprecio que no puedas mantener el impulso para siempre, por lo que otra cosa que ha sido útil es agregar miembros del equipo de clase mundial que pueden actuar como “imanes de talento”. -Karl Siebrecht , Flexe

16. Acérquese a la entrevista con curiosidad genuina sobre el candidato

 

Algo de lo que siempre nos hemos enorgullecido es tener a las personas adecuadas en los puestos correctos. Al abordar el proceso de la entrevista con un sentido de curiosidad, nos esforzamos por conocer al candidato mucho más allá de lo que se puede ver en el papel. Al final, es posible que lo que se ofrece a un candidato ni siquiera sea el puesto que inició la conversación. Al enfatizar las fortalezas del individuo, les mostramos lo valiosos que son. -Jonathan Cardella , Ventive, LLC

 

Link de la nota: https://www.forbesargentina.com/liderazgo/como-persuadir-mejores-talentos-unan-una-empresa-estas-son-16-alternativas-n15245

Manejó un Uber y fracasó en varios proyectos: cómo hizo para facturar $6 millones al mes

Iván Frutos creó una empresa que fabrica elementos de entrenamiento deportivo en el hogar y proyecta facturar 30 millones de pesos para diciembre

Iván Frutos tiene 25 años, es personal trainer y fundó con su familia Farufitness.com, una empresa que fabrica maquinaria deportiva para entrenar desde el hogar, factura seis millones de pesos al mes, invierte un millón y proyecta llegar a los 30 milones de pesos para diciembre.

Hoy, con más de 15.000 clientes en todo el país y 800 nuevos cada mes, Farufitness.com es un emprendimiento familiar donde las ganancias son compartidas entre los integrantes que realizan diferentes tareas. Iván, por ejemplo, se ocupa de que las ventas lleguen por medio de estrategias de marketing digital y marketplaces.

El joven nació en Misiones, en un pueblo muy humilde dentro de “El dorado”. A sus 2 años los padres decidieron mudarse a El Palomar, Buenos Aires. Desde los 15 años empezó a emprender y comenzó haciendo videos para equipos de counter strike, luego incursionó en el diseño gráfico y diseño web, vendió celulares, zapatillas, automóviles y publicidad. “En un momento compré un auto para alquilarlo para Uber, me metí al negocio de rentas por Airbnb, compramos un fondo de comercio de una estética y vendí asesorías de marketing”, recuerda.

Estudió sobre marketing, empresas, oratoria, sistemas y otras cosas más de manera autodidacta a través de redes sociales, libros, cursos, talleres, mentores, seminarios. “Arranqué a emprender a los 15 años sin tener idea de nada, ni siquiera lo hacía por el dinero. No buscaba monetizar, solo aprender cosas y ayudar a la gente. Fracasé en muchos proyectos, uno atrás de otro, hasta que los últimos estaban funcionando bien, pero Faru me hizo parar todo y darle foco al 100%. Ahora que tengo más tiempo libre debido a que todo está delegado correctamente, volví a los otros proyectos a los cuales no les pude dedicar tiempo anteriormente”, cuenta.

En 2018, en búsqueda de un lugar donde vivir, al momento de validar la garantía un agente inmobiliario le consultó a su padre cuál era su profesión y él le contestó que era herrero. En aquel momento, el hombre estaba buscando un equipamiento para realizar gimnasia que sea resistente y le consultó si ellos podrían realizarlo. “Le pidió una barra de dominadas. La calidad era tan buena que los amigos le pidieron una también y ahí empezó a venderlas por su cuenta con ayuda de mi madre”, señala Iván.

“Vendían aproximadamente 3 barras por mes más o menos hasta que los ayudé armándoles anuncios en Facebook Marketplace y allí aumentaron las consultas, pero no se cerraban tantas ventas así que decidí ayudarlos comprándole sus productos y vendiéndolos por mi cuenta a través de Mercado Libre, Instagram y Facebook. Ahí me di cuenta de que había un mercado fuerte”, relata.

Ahí comenzó el emprendimiento familiar: sin ninguna inversión y con un pedido casual, el joven y su familia comenzaron a fabricar artículos de entrenamiento a pedido según la necesidad de cada persona. El emprendimiento comenzó con pedidos con seña previa y todo el dinero que ingresaba se invertía en el negocio. Con la pandemia, los gimnasios cerrados y el boom del entrenamiento en casa, hicieron que el negocio creciera y se volviera popular.

Según cuenta Frutos, gracias a su constante crecimiento en 2022 pudieron conseguir inversionistas que ayuden a mantener el nivel esperado, pero todavía no poseen suficiente rentabilidad para comenzar a contratar empleados y así poder continuar su desarrollo.

Desafíos de ser emprendedor

En línea con ello, complementa: “El mayor desafío es contar con el suficiente stock para abastecer a nuestros 15.000 clientes y a nuestros 800 clientes nuevos por mes. Obstáculos negativos son quizás no saber de logística y distribución, volvernos expertos en plataformas como Mercado Libre ya que es un mundo dentro de él, y los impuestos del país también son un tema bastante especifico”.

Como contrapartida, Iván rescata un montón de aspectos positivos. “Amás lo que hacés, no sentís que trabajás, hacés feliz a miles de personas, dás trabajo y manejás tus propios tiempos”.

Según él, “ser emprendedor es no conformarse, ir por todo, ser un adicto a salir de la zona de confort, querer cambiar el mundo y dejar una huella. Es difícil ser emprendedor en cualquier país; cualquiera puede serlo, pero no todos logran resultados, la mentalidad adecuada es no rendirse nunca, tomar cada derrota como aprendizaje y volver a empezar”.

“Argentina, a diferencia del mundo, es un país complicado, temas impositivos, inflación, el tener miedo de contratar gente, los cambios bruscos que ocurren de la noche a la mañana en las reglas en general. Pero tiene partes positivas como que mucha gente está dormida y podés destacar muy fácil. En el resto del mundo, la competencia es mucho más fuerte”, agrega.

 

link de la nota: https://www.iprofesional.com/actualidad/361624-armo-un-emprendimiento-sin-capital-hoy-factura-6-millones

Crearon una criptomoneda para ayudar al medioambiente: ya levantaron u$s1 millón de inversores

Los fundadores de GBM buscaron cómo usar la tecnología de los tokens para poder revivir metros cuadrados del planeta. Y ya están trabajando en Misiones

No todo es Bitcoin en el mundo de las activos digitales. También existen otras que tienen detrás no solo objetivos financieros. Es el caso de la que creó GreenBond Meter (GBM), startup full-stack que  suma en su modelo de negocios tecnología, tokenización, compromiso con el planeta, una criptomoneda propia y la oportunidad de trabajar para restaurar territorios desbastados. Esto llamó la atención del fondo de inversión Draper Cygnus, que fue el líder del proceso de due diligence en el que firma ya levantó u$s1 millón en su etapa semilla.

¿Qué es GBM? Esta startup está basada en activos naturales impulsada por la tecnología web3, que brinda una solución simplificada a dos de los grandes problemas que la humanidad enfrenta hoy: la crisis climática y la pérdida de biodiversidad.

“Hasta el momento, GBM cuenta con emprendedores de tres países: Argentina, Uruguay y España, y propone restaurar el planeta con una proyección de escala global bajo un innovador método de restauración, digitalización y tokenización metro por metro”, afirma Juan Núñez, CEO de la startup.

Su modelo de negocio se basa en la selección de tierras degradadas, emplazadas en una biodiversidad amenazada o eliminada, con el objetivo de restaurarlas a su condición original. La adicionalidad obtenida de dicha actividad es medida y certificada para emitir créditos de carbono de alta calidad.

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Mundo cripto: un token, más naturaleza

En la Argentina, GBM ya comenzó el proceso de reconversión integral de un campo en Misiones, de una superficie de 245.000.000 metros cuadrados.

“Sobre esa base sustentable y sostenible, cada metros cuadrado es asociado a 1 token GBM, estableciendo un activo digital basado en la tokenización de la selva. Hoy, cada GBM puede comprarse a u$s1“, cuenta Núñez, que tiene el apoyo de sus socios Juan Durañona y Vedia y Alejandro Carrano.

¿Cómo fue el inicio? Todo empezó en 2020. “Estábamos pensando en cómo recaudar fondos para frenar la deforestación: así propusimosn lanzar un criptoactivo que permita establecer una relación con los metros cuadrados de selva para toquenizarlos y que sean, a su vez, el respaldo de una moneda digital como capital natural”, describe Núñez.

En plena pandemia, sin la posibilidad de viajar, los impulsores de la iniciativa lograron articular toda la red de alianzas y asociaciones necesarias para dar vida al proyecto. Necesitaban, primero, una licencia para operar en criptoactivos, que solo ciertos países otorgan, ninguno en en América latina.

Tras investigar, determinaron que la mejor opción era la lejana Estonia por sus estándares de seguridad y normas anti lavado, cuya capital, Tallin, es a la vez la capital europea de la innovación, donde surgieron gigantes tecnológicos como Skype.

El camino para financiarse

Hubo un hecho que aceleró la posibilidad de dar forma a GBM. Fue la entrada en escena de un amigo en común con los socios de GBM. Se trató de Javier Ortiz de Artiñano, cónsul honorario de México en la República de Estonia y especialista de comercio exterior y abogado. “Su participación fue clave en la obtención de los permisos para operar”, cuenta Núñez.

Entonces, Ortiz de Artiñano puso a disposición del proyecto a Heimdall Technologies OÜ, una empresa que había fundado años antes para poder llevar adelante sus actividades en la región báltica.

“Faltaba, todavía, el acceso a una licencia financiera de alcance mundial, otra de las exigencias estonias para emitir criptoactivos. El recurso estaba en manos de otro amigo, el uruguayo Ricardo Morales Bosch, quien puso a disposición del proyecto a su empresa Nideport SA, con sede en la zona franca World Trade Center de Montevideo, y especialista en certificaciones de bonos de carbono”, recuerda el CEO.

“GBM acerca sus recursos, herramientas y soluciones a aquellas empresas que inician su camino hacia una actividad sustentable, mediante la emisión que hará de créditos de carbono basados en la adicionalidad generada por la preservación de biosfera y fijación de CO2. Los certificados de crédito de carbono son muy demandados por empresas que han asumido compromisos de reducción de emisiones GEI a nivel internacional, regional y local”, detalla Núñez.

 

Nota: https://www.iprofesional.com/actualidad/361553-no-todo-es-bitcoin-esta-criptomoneda-ayuda-al-planeta

Cómo superar el Síndrome del Impostor que limita el desarrollo profesional y las posibilidades en los negocios

En un mano a mano, la coach ejecutiva y organizacional Alejandra Marcote comparte sus tips para conectar con nuestro poder personal cuando la autoexigencia, el perfeccionismo y el miedo al fracaso nos hacen sentir un fraude.

La exprimera dama de los Estados Unidos, Michelle Obama, podría hacer gala de su currículum: graduada en las universidades de Princeton y en Harvard, trabajó en el estudio de abogados Sidley Austin, donde se especializó en derecho de propiedad intelectual; fue comisionada asistente de planificación y desarrollo en la alcaldía de Chicago; fundó el capítulo de Chicago de Aliados Públicos, un programa que prepara a los jóvenes para el servicio público; e impulsó diversas iniciativas que buscan promover la igualdad de género y empoderar a jóvenes. Fue, también, elegida la mujer más poderosa del mundo por el ranking de Forbes de 2010.

Hace cuatro años, en el marco de una presentación ante un grupo de estudiantes en Londres, Inglaterra, reconoció haber padecido el Síndrome del Impostor. Sentirse, en otras palabras, un fraude. Algo que también le ocurrió a Sheryl Sandbergdirectora de Operaciones de Facebook y fundadora de la red Lean In, nombrada una de las 100 personas más influyentes del mundo por la revista Time y una de las mujeres “self made” más ricas del mundo según el ranking de Forbes de 2021.

Pero, ¿qué es el Síndrome del Impostor? Es esa impresión de no ser capaz de internalizar los logros, de sentir que los reconocimientos son inmerecidos y de temer ser descubierto de un momento a otro. Sentirse, sin más, un impostor. Como le pasaba también a Albert Einstein, autodenominado “estafador involuntario”, por no creerse digno de los lauros recibidos; a la escritora nominada al premio Pulitzer Maya Angelou; y a la actriz Meryl Streep, entre tantas otras personas que se destacaron en diferentes disciplinas.

El término fue acuñado en 1978 por las psicólogas estadounidenses Pauline Clance y Suzanne Imes, quienes estudiaron el impacto de este sentir, sobre todo, en mujeres con un destacado recorrido universitario. Clance había iniciado la investigación luego de notar que varias de sus mejores alumnas tenían en común un sentimiento de inseguridad -injustificada- sobre su desempeño. Algo que, recordaba, a ella misma le había sucedido durante sus años de formación.

El Síndrome del Impostor no está necesariamente vinculado a la depresión, ansiedad, escasa autoestima ni falsa modestia. El impostor laboral suele ser una persona perfeccionista, con alto rendimiento y que se exige mucho. Sin embargo, este exceso de autoexigencia hace que no pueda evitar la sensación de inseguridad y un sentimiento de que no lo hace bien. Para el impostor, los buenos resultados tienen que ver más con “la suerte”, y no tanto con sus propias habilidades y conocimientos.

Alejandra Marcote es coach y speaker especializada en el aprendizaje de errores y fracasos. Directora de Aprender del Error, desarrolló un concepto integral de abordaje de los errores y fracasos para la transformación cultural de equipos y organizaciones, y para la resignificación de las experiencias personales fallidas.

Recientemente, publicó el libro Cómo transformar el Síndrome del Impostor en tu aliado, donde explora cómo el perfeccionismo, la autoexigencia, el miedo a fallar y las comparaciones con otras personas nos generan la sensación de no estar a la altura de las circunstancias. En un mano a mano con Forbes Argentina, compartió las claves conectar con nuestro poder personal.

-¿Por qué ahora este libro?

La decisión concreta de escribir este libro la tomé a principios de 2021. Sin embargo, ya tenía material escrito sobre el tema. Durante el primer año de la pandemia, en 2020, tuvimos que reconvertirnos, había muchas personas que por necesidad necesitaban desarrollar nuevas habilidades, conseguir otros trabajos, generar emprendimientos o darle una vuelta a su emprendimiento y se veían muy desafiadas.

Ahí decidí trabajar este tema de forma abierta, en talleres, y a partir de esa experiencia, de lo que me iba movilizando, de lo que iba descubriendo, se fue despertando esta idea de escribir el libro, de publicarlo. A mitad de 2020, publiqué un artículo en LinkedIn que tuvo bastante repercusión. Después, le fui dando vueltas porque dije “voy a armar un ebook”. Al final, ese ebook tenía 100 páginas  y ahí me decidí a lanzar el libro.

Lo que me terminó por decidir fue la pandemia, el proceso que estábamos pasando y esta necesidad de compartir con otras personas todo lo que yo venía investigando durante años, trabajando en empresas, en las charlas de Aprender del Error. Que sea un material accesible y ordenado para que cualquiera que se estuviera viendo boicoteado por esta idea de ser un fraude pudiera comenzar a trabajarlo como si fuera un taller, que ese es el formato del libro.

-¿Cómo tomaste conocimiento sobre el Síndrome del Impostor?

Hace bastante, cuando estaba estudiando una maestría en coaching y quería dejar mi trabajo como contadora. Se me estaba haciendo muy difícil y me di cuenta de que no tenía que ver tanto con el exterior, sino con mis propias creencias, con la idea de que yo tenía que hacerlo todo perfecto y que hasta no poder generar algo que fuera impecable, no podía dar un taller. Entonces, eso me limitaba a arriesgarme. También la idea de que tenía que saber todo. Y tener más títulos. Y que cuando me recibiera de la maestría iba a necesitar hacer más cosas. Había un enorme limitación interna que tenía que ver con mis creencias.

Empecé a ver qué me pasaba y leyendo, en algún momento, llegué al Síndrome del Impostor. Fue un descubrimiento a partir de una necesidad personal. Como después empecé a trabajar con el tema de los errores y los fracasos, lo profundicé desde lo profesional.

-¿Cómo detectar si uno padece el Síndrome del Impostor? ¿Hay forma de hacer un autodiagnóstico?

Hay formas de detectarlo. Creo que, sobre todo, basándose en cuáles son las principales características de este síndrome. Quienes lo descubrieron originalmente hace 40 años habían hecho un test. Yo, particularmente, preferí no incluirlo en el libro, pero sí desgranar más esas características que nos permiten ir dándonos cuenta: ¿Creemos que nuestros logros se deben a factores externos o internos? ¿Cuál es nuestra respuestga ante elogios y agradecimientos? En general, nos es dificil aceptarlo porque creemos que lo hace gente amable pero no porque lo merecemos. La idea de que vamos a ser descubiertos, este temor a que alguien se va a dar cuenta de que los estamos engañando, de que nos van a descubrir, también es otra pista. Podría agregar un cuarto punto a tener en cuenta, que es el miedo a fracasar y a equivocarnos.

Muchas personas que padecen el Síndrome están más guiados por evitar fracasar que por alcanzar el éxito. Si hacemos un doble click ahí, encontramos algunos otros aspectos que podemos evaluar, por ejemplo, considerar que lo que logramos nunca está lo suficientemente bien hecho, creemos que siempre nos falta algo por saber y por ende no podemos hacer lo que nos proponen. Si algo no sale en el primer intento, vamos a creer que no somos lo suficientemente competentes, y/o tener la convicción de que lo vamos a hacer todo mal.

Nunca vamos a alcanzar las expectativas que tenemos sobre nosotros mismos. Nos parece que es poco lo que hacemos. También hay algo que es bastante característico, que es mucho miedo a la evaluación, al feedback, al comentario. Sobre todo, el comentario negativo que, en lugar de tomarlo como algo constructivo, lo tomamos como algo personal y como la confirmación de que somos un fraude. Y algo que aparece muy visible es la comparación: compararnos con otros. Quiero aclarar que deberían darse varias de estas situaciones. Uno tendría que hacer un check de tres o cuatro, como mínimo, para que se dé el Síndrome del Impostor.

-¿De qué modo puede afectar el desarrollo profesional?

De distintas maneras. Puede ser que una persona se paralice y no avance en su carrera, no tome nuevos desafíos. Tenga tanto temor a ser descubierto, a no estar a la altura que, directamente, cuando le ofrecen un ascenso o aparece un nuevo cliente en un emprendimiento no lo tome. Una consecuencia, la más indeseable de todas, quizás, que la persona no se desarrolle.

Hay otras personas que igual toman los desafíos, pero la pasan muy mal. Avanzan en su carrera, pero su costo es más emocional, es un escaso disfrute, mucha ansiedad porque siempre está esta idea de que igual no soy suficiente y de que se van a dar cuenta.

Hay mucha ansiedad de por medio. El no disfrute también es una consecuencia y también el sobrecargarse de trabajo porque, con esta idea de que no somos lo suficiente, de que tenemos que esforzarnos un montón para demostrar y para que se vea que sí estamos a la altura, hay un sobreesfuerzo para cualquier trabajo y el costo es que pueda ser la salud física.

A veces posponiendo un poco las cosas y después sobrecargándose mucho al final. Las consecuencias son distintas de acuerdo a cómo lo viva cada persona y tal vez qué estrategia tenga frente al Síndrome del Impostor: pero, básicamente, parálisis, no avanzamos o avanzamos y la pasamos muy mal y/o nos esforzamos muchísimo y estamos totalmente quemados.

Y una no menor para el mundo emprendedor podría ser el tema de no cobrar. No le puedo poner precio a mi trabajo porque siento que no estoy a la altura, que debería saber más para cobrarlo. Entonces, el no poner precio o poner precio muy por debajo de lo que se podría poner. En el caso de las organizaciones, muchas veces, no negociar un salario como podría negociarlo o no pedir un aumento porque, como me han dicho alguna vez, “creo que me pagan demasiado por lo que hago”.

-¿Qué recomendás para trabajarlo?

El primer paso es reconocerlo. Reconocer que son voces que nos traen recordatorios de las altas expectativas de nosotros mismos, que tienen que ver con creencias que tenemos, pero que no es la verdad acerca de nosotros. Que cuando nos decimos que no estamos a la altura, que somos un fraude, no es la verdad de nosotros.

El segundo, en la medida de lo posible, tener alguien con quien compartirlo. Una amiga, un compañero, un grupo, alguien con quien tengamos confianza porque, a medida que podamos verbalizarlo, sale de esa nube que tenemos en la cabeza y nos agobia, podemos empezar a trabajarlo, explorar los miedos que tenemos, explorar si eso que nos decimos tiene algo de cierto o no en el fondo.

Por ejemplo, no estoy preparada para este desafío. ¿Realmente no estoy preparada para este desafío o tengo una experiencia que sí me habilita a tomarlo? Empezar a generar una conversación respecto de eso que tanto me agobia.

Después, estar muy conscientes de nuestra respuesta cuando alguien nos felicita, nos elogia. ¿Qué decimos? En automático solemos decir que no es para tanto. Podemos pensar que es pura amabilidad de la otra persona y entonces rechazamos este elogio. Lo ideal es empezar a trabajar y decir gracias. Y realmente reconocer que nosotros tuvimos que ver con lo que logramos y que ese elogio está dado a nuestro trabajo y que es super bienvenido.

Y así como nos damos cuenta de que rechazamos los elogios, también podemos empezar a escucharnos qué nos decimos cuando alguien nos da un comentario que resulta negativo respecto de nuestro trabajo. Entonces, si eso que nos dicen, por ejemplo, “no cumpliste con el objetivo de ventas”, lo traducimos en “soy una mala vendedora” o, lo que es peor, “no sirvo para esto”, entonces empezar decir “ok, no vendí, pero no quiere decir que soy mala, que no lo sé hacer”. El mecanismo es que le damos poca importancia a los comentarios positivos y le damos mucha importancia y los amplificamos a los comentarios negativos. Los tomamos como algo personal, que no somos buenos, que no somos lo suficiente. Entonces, empezar a calibrar esto es importante.

También trabajar la comparación. En general nos comparamos con otras personas y solamente vemos una parte. O sea, vemos la foto del éxito, de lo bien que le va a una persona o lo que vemos por fuera. No sabemos todo lo que hay detrás, todo lo que pasó, las frustraciones, los tropiezos que tuvo. Al compararnos, siempre parece que las otras personas llegaron más rápido, sin que les cueste, que tienen una vida impecable y nosotros no.

Entonces, empezar a mirar cómo nos comparamos con los demás, que no siempre es que los otros tienen y logran todo y nosotros no. Pensar qué es lo que sí tenemos y sí logramos, e investigar también qué es lo que pasa en la vida de las otras personas para darnos cuenta de que esa comparación que hacemos nos deja siempre en desventaja.

Otra cosa que quería traer es que pensamos siempre en escenarios negativos. Cuando nos ofrecen un puesto o tenemos que dar una charla, lo primero que se nos viene a la mente es todo lo mal que nos puede ir, todo lo que no sabemos para estar ahí. Empezar a ser conscientes de que cuando se nos dispara esta idea de un montón de escenarios negativos es clave parar la pelota y preguntarnos qué tan factibles son esos escenarios. Es importante obligarnos a generar un hábito de cuál puede ser el escenario positivo.

-¿Es más común entre las mujeres?

Yo venía trabajando el Síndrome del Impostor vinculado con mujeres. Anteriormente, las estadísticas tendían a mostrar que era más común entre las mujeres que entre los hombres. Pero no termina siendo una diferencia tan significativa en cuanto a cantidad. En mis talleres, que son mixtos, cada vez tengo más asistencia de hombres.

Lo que sí observo no es que necesariamente hay una diferencia en cantidad, pero sí que es más limitante para nosotras. ¿Por qué? Porque está atravesado por cuestiones culturales como, por ejemplo, las expectativas que tiene la sociedad para con nosotras, y por ende lo que tenemos de nosotras mismas. Por otro lado, muchas nos hemos criado con la idea de que el lugar tal vez estaba un poco más en la casa y no en el espacio laboral. Entonces, cuando una llega a un espacio determinado, espacios de decisión en determinados ámbitos, donde en general no ha habido mujeres, una siente que ese no es el espacio que tenía que ocupar o no es el rol que tenía que estar cumpliendo y, por ende, no va a estar nunca a la altura de las circunstancia.

Por otra parte, también está instalada la idea de la mujer maravilla, esta idea que está muy vinculada con los roles, de querer ser la mamá perfecta, la ejecutiva perfecta, la hija perfecta. Ahora tenemos otros roles y nos exigimos hacerlo hacerlo todo en forma perfecta. Esas exigencias no se ven tan claras en los hombres.

Y hay un tema vinculado a la idea de la capacidad intelectual. En general, a los hombres no los hemos escuchado con “hay que explicarle, esto es muy difícil”. En cambio, con nosotras sí. Esta idea de que quizá no somos tan capaces intelectualmente que ha estado presente durante mucho tiempo permea en nosotras en determinados ámbitos: ciencia, matemática, tecnología. Esta idea de que no somos lo suficientemente racionales, que somos muy emocionales. Todo esto que tiene que ver con estereotipos de género nos juega en contra.

Creo que nos ha dificultado apropiarnos de los logros, poder compartirlos, tomar el mérito por lo que hacemos, bajo esta idea de la modestia femenina. Siempre se dice “detrás de un gran hombre hay una gran mujer”, pero no se dice “adelante o al costado…”. Esto hace que no podamos decir “esto me lo merezco por tal cosa o porque logré tal otra”.

-¿Qué pasa en los equipos de trabajo en las organizaciones? ¿Pueden influenciar en que nos sintamos más impostores? 

Al ir trabajando cada creencia y los distintos factores, puede observar que hay comportamientos que se suelen dar en las organizaciones para que las personas se sientan así. Por ejemplo, esto de resaltar mucho los errores y poco los aciertos. Venimos de esta idea de que si venís a trabajar tenés que hacerlo bien, entonces no destaco lo que hacés bien, sino que te recalco lo que hacés mal. No pueden ver el mérito en lo que hacen y solo tienen el registro de lo que está mal. O en culturas muy perfeccionistas, donde no se acepta nada que esté por debajo de la perfección y los trabajos se demoran en salir.

También algo que sucede en muchos equipos es que parece que no se puede preguntar, a quien lo expone se lo hace sentir como que debería saberlo y ese “deberías saberlo” nos hace sentir como que no estamos a la altura de las circunstancias. Lo cual, además, este tipo de comportamientos en las organizaciones hace que el trabajo no sea todo lo bueno que puede ser. Las personas tienen temor de expresar sus opiniones, tienen miedo a equivocarse y, por lo tanto, no intentan hacer nada nuevo.

https://www.youtube.com/watch?v=mWQlYXrPSbs&t=1s ¿Qué es el Síndrome del Impostor?

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Link de la nota: https://www.forbesargentina.com/innovacion/como-superar-sindrome-impostor-limita-desarrollo-profesional-posibilidades-negocios-n15075

 

Fintech: las revolucionarias

Desde el inicio de la pandemia, el sector creció un 20%, y en total ya hay 330 firmas que brindan servicios financieros digitales. Están en la mira del Estado y cuentan con el apoyo de los usuarios.

Solo en la Argentina ya hay 330 empresas dentro de la industria fintech, lo que la ubica como el tercer país en la región en importancia, detrás de Brasil y México. Y aunque solo el 10% de ellas fueron creadas en 2021 (20%, si se compara con el inicio de la pandemia), la evolución que tiene el sector se evidencia en que en el último año se duplicó la cantidad de socios de la Cámara Argentina de Fintech, que ya reúne a 210 firmas.

Esta industria tiene numerosos verticales, siendo el de pagos digitales el de mayor presencia en el mercado (y el que la gran mayoría de los usuarios usan como billeteras virtuales). “Este sector tuvo un crecimiento fenomenal en los últimos dos años. Hoy en la Argentina existen aproximadamente 30 millones de CVU (cuentas virtuales), número que se multiplicó por 10 desde 2020″, afirma Mariano Biocca, director ejecutivo de la Cámara Argentina de Fintech.

“Según el último Informe de Inclusión Financiera del BCRA, uno de los verticales que más crecieron fue el de los pagos electrónicos, alcanzando 8,5 operaciones por adulto en los primeros seis meses de 2021 y siendo el valor histórico más alto. Se destacan los pagos mediante POS y mPOS seguidos por los pagos mediante códigos QR”, informa Leo Rubinstein, CEO de ank.

A esto, Santiago Sánchez, Chief Product Officer en Naranja X, agrega que la digitalización, el auge del ecommerce y el mayor uso de dispositivos móviles contribuyeron enormemente al crecimiento de esta vertical dentro del ecosistema fintech: “En nuestro caso, el 54% de los clientes pagan el resumen de su tarjeta de crédito a través de medios digitales. Prepandemia, ese indicador era del 20%”.

“Es interesante remarcar que durante 2021 la descarga de apps de finanzas creció 122% respecto de 2020, a casi el triple de velocidad que el promedio global. De continuar este ritmo, en dos años habrá más descargas de fintechs que de bancos”, destaca Alex Waltuch, director comercial para la Industria de Finanzas en Google Argentina. A esto añade: “El 56% de los argentinos eligen los canales digitales como la principal vía para operar sus finanzas personales, y uno de cada tres bancarizados prefiere las aplicaciones como su principal canal de atención”.

A su vez, en un país como Argentina, donde el crédito normalmente escasea, “se experimentó un rebote importante a lo largo de 2021, post encierro de 2020. Y cripto viene con un crecimiento sumamente acelerado en términos de adopción. Actualmente, la Argentina posee empresas world class que están compitiendo codo a codo con gigantes globales por la conquista de Latinoamérica”, se entusiasma Biocca.

Para Alejandro Melhem, vicepresidente de Mercado Pago para Sudámerica Hispana, los servicios financieros digitales fueron fundamentales para sostener la actividad económica durante la pandemia. Explica: “Crecieron de manera exponencial y ya son parte de la vida cotidiana de millones de personas y comercios en la Argentina y la región. Aun así, estamos convencidos de que aún hay muchísimo por hacer para impulsar el desarrollo de este sector en nuestro país”.

Por su parte, Rubinstein asegura que Latinoamérica es una de las regiones con mejor perspectiva para el desarrollo de la industria debido al alto nivel de acceso a dispositivos con conexión a Internet y a que gran parte de la población se encuentra sub-bancarizada: “Estas dos variables y una demanda insatisfecha de servicios financieros provocaron el surgimiento de una cantidad muy importante de nuevas fintech”.

“Como resultado del crecimiento sostenido, la industria fintech es una de las más heterogéneas en el país, porque ha ido incorporando una gran cantidad de nuevos actores, que incluyen startups, proyectos digitales de instituciones financieras tradicionales y billeteras digitales provenientes de las finanzas centralizadas, y plataformas P2P y exchanges por parte de las finanzas descentralizadas o blockchain”, describe Andrés Ondarra, Country Manager de Bitso Argentina.

En cuanto al mundo de las criptomonedas, según analiza Marcelo Cavazzoli, CEO de Lemon, hay muchos factores que indican que sigue siendo un mercado alcista: “Los proyectos sólidos que proponen resolver problemáticas del ecosistema tradicional y cuentan con comunidades fuertes pueden ser los que más se beneficien y obtengan un alza del precio. Algunos ejemplos de estos proyectos son los de finanzas, gaming, NFT, entretenimiento, transaccionalidad e interoperabilidad, entre otros”.

“Para los próximos años las líneas de las verticales se van a empezar a esfumar. Las finanzas embebidas están cambiando el mercado al generar un movimiento que hará que las empresas ofrezcan cada vez más servicios a sus clientes, y eso incluye a los financieros. Con esto lo que va a pasar es que un supermercado se va a convertir también en una fintech que te puede dar créditos, seguros, ofrecer pagos y financiamiento. Hoy ya podemos ver esto en Brasil con Carrefour Pay”, explica Julián Lisenberg, cofundador y CRO de Geopagos. Para este experto, transformar la experiencia del usuario cuando se trata de cómo gestionar su economía “está haciendo que las empresas e instituciones tengan que pensar fuera de su zona de confort para afrontar las nuevas demandas”.

Ronda de inversiones

El último año fue de una gran recaudación en términos de rondas de inversiones para el mercado de las fintech. “A nivel mundial, en 2021, US$ 1 de cada US$ 5 de capital de riesgo se destinó a nuevas fintech y el sector recibió US$ 131.000 millones en financiamiento”, aclara Marc Winitz, Chief Marketing Officer (CMO) de Rapyd.

Esta tendencia también se dio en América Latina, y la Argentina no estuvo al margen. “De acuerdo con datos de la Asociación para la Inversión de Capital Privado en América Latina (Lavca), las startups en general, y no solo las fintech, han atraído US$ 15.300 millones durante el año pasado, más que el triple con relación al récord anterior, que era de US$ 4.900 millones en 2019, mostrando nuevamente que el ecosistema en América Latina está en alta”, señalan desde Pomelo.

Ualá es un caso que en agosto último cerró una ronda Serie D de US$ 350 millones, liderada por SoftBank Latin America Fund y Tencent. “Esto nos permitió desarrollar nuevos productos y atraer talento para Argentina, México y ahora también Colombia, que acabamos de lanzar. Ya llevamos más de 4 millones de tarjetas emitidas en la región”, dice Mariana Franza, Chief Operating Officer de Ualá. La ejecutiva resalta que también fue un buen año para Ualá Bis, la solución de cobros para empresas: “Entre enero y diciembre de 2021 el volumen mensual transaccionado creció 47 veces, el número de comercios activos fue 8 veces mayor, y cada vez se suman más revende – dores a lo largo del país”. Ualá también firmó un acuerdo para adquirir Wilobank (aún está sujeto a la aprobación del BCRA), dando muestras del camino de muchas empresas de este sector, que buscan crecer y regionalizarse. Otro ejemplo es el de Buenbit.

“Durante 2021 pasamos de 250.000 usuarios a más de 600.000, el equipo se multiplicó por 3, levantamos una ronda de inversión serie A por más de US$ 11 millones, desembarcamos en Perú y México, y sentamos las bases para ser uno de los players principales en América Latina. Para 2022 esperamos tener un crecimiento similar. Tenemos el ambicioso objetivo de llegar a los 2 millones de usuarios a nivel regional, queremos duplicar el equipo que ya superó las 250 personas, y planificamos abrir operaciones en Brasil, Colombia y Chile”, enumeran desde la empresa, la primera fintech cripto en la Argentina en lanzar una tarjeta prepaga Mastercard, sin costo de emisión ni mantenimiento, que es internacional y que por cada consumo reintegra el 2% en cripto. “Además, lanzamos un producto de inversión que les permite a los usuarios invertir en protocolos de finanzas descentralizadas (DeFi) a través de nuestra plataforma de manera extremadamente sencilla, listamos nuevas criptos, realizamos alianzas estratégicas con actores importantes del sector inmobiliario y automotor, entre muchas otras cosas”, reflejan desde Buenbit.

“Hay mucho por hacer en materia de infraestructura tecnológica para ayudar a acelerar el lanzamiento de servicios financieros de calidad para el usuario final. Hoy los servicios financieros en la región corren encima de tecnología obsoleta, fragmentada por país, que fue creada pensando en los servicios tradicionales que ofrecían los bancos y no en el actual estado y volumen de los servicios digitales de la región”, dicen desde Pomelo. En este contexto, Julián Colombo, CEO de N5 Now, advierte que, si bien las empresas de servicios financieros digitales están levantando un gran número de inversiones, aún no están dando ganancias. ¿Qué tienen a favor para que inviertan en ellas? “El potencial a futuro, el valor de los datos y cómo juegan a la hora de distribuir información a los usuarios. En la vereda de enfrente, la banca tradicional sigue obteniendo ganancias y no perdieron mercado en este sentido”, diferencia.

Transparencia y reglas claras

Al abordar el tema de las regulaciones al sector, las opiniones están divididas, aunque todos coinciden en que la presencia de normas permite tener un mercado de reglas claras, que es por lo que todos están luchando: la transparencia. Hernán Piñeiro, CEO de Worldsys, sostiene que estas empresas “se han adecuado al cumplimiento de las leyes de lavado de activos identificando bien a sus clientes y los riesgos, así como también analizando sus operaciones. Es un sector muy proactivo y hemos tenido clientes que han incorporado software antilavado aun cuando la normativa no se lo exigía. Vemos al sector muy activo en el cumplimiento de estas cuestiones”.

“Como cualquier otra empresa, estamos en constante con – tacto con los reguladores de todos los países en los que operamos. Uno de los últimos grandes ejemplos es la implementación de la normativa de Transferencia 3.0, que requirió la articulación del trabajo y el esfuerzo de todos los jugadores de la industria”, dice Melhem. Sin embargo, al mismo tiempo, señala que le preocupan regulaciones como la de fines de diciembre (cuando se les obligó a las billeteras virtuales que los fondos de los medios de pago estén 100% encajados), “que dificultan el crecimiento del sector y desincentivan la inclusión financiera de miles de personas”.

“La rentabilidad no debería ser consecuencia de una u otra norma del regulador, sino de la aceptación por parte de los usuarios de la propuesta de valor de las empresas. Entendemos que hay voluntad del BCRA por construir un ecosistema fintech cada vez más transparente y competitivo, y esperamos que las regulaciones incentiven la digitalización de los servicios financieros, con reglas claras que den certidumbre a todos los actores del sistema”, opina Sánchez.

“Por ejemplo, en México (donde operamos desde abril de 2021), desde 2018 está vigente la Ley Fintech, que establece regulaciones, límites, mesas de trabajo, como también informes, planificaciones futuras. Esto da cuenta de la gran diferencia que hay en comparación con otros países que están lejos aún de tener lineamientos claros y precisos del sector. Este tipo de leyes promueven el crecimiento y orden del sector, así como un marco claro en el cual basarse para operar de forma correcta y armónica”, observan desde AlPrestamo.

Si algo necesita regulaciones son las monedas digitales, porque es tan nuevo que requiere de reglas claras para generar confianza en el mercado. “En la Argentina hay dos proyectos de ley para tratar el tema. Desde Lemon trabajamos en conjunto con la Cámara Argentina de Fintech para que la regulación pueda contemplar las necesidades de los usuarios y ser favorable para la adopción cripto en el país. A veces se entiende a la regulación como algo malo, pero no necesariamente es así. Establecer reglas claras es importante para reducir la incertidumbre y que más personas puedan tener sus criptomonedas”, cuenta Cavazzoli.

 

 

nota completa: https://www.forbesargentina.com/negocios/fintech-revolucionarias-n14510

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Gral. Juan B. Bustos 541 - Bº Cofico - Córdoba, Argentina - Oficinas 1 y 2
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