“Nada se pierde, todo se transforma” creo que es una frase que resume perfectamente lo que va a pasar con la IA.  Mi visión, es que lo que está en juego es una transformación del mercado laboral y las capacidades de las personas, como ya ha pasado en otras épocas de la humanidad, por ejemplo, en la revolución industrial. El gran desafío de las empresas y de las personas es entender que el cambio empieza por uno mismo, y no sirve resistir al mundo nuevo que ya es realidad y no solo futuro. En este marco debemos desarrollar nuevas competencias y habilidades para lo que viene. Subirnos a la ola para convertir los cambios en una verdadera oportunidad. Esos cambios no son sólo el futuro, ya están aquí y debemos empezar a moldearnos para ser parte y no quedar fuera.

Un tema clave en cuanto a los cambios en las relaciones del trabajo es el de las modalidades que adopte una u otra organización. Tanto el trabajo remoto como el híbrido no son tendencias ni modas, son distintas modalidades cada vez más robustas y sustentables, que llegaron, se quedaron y van a seguir permaneciendo, con variaciones y algunos giros, pero siempre proyectables.

Si bien se observan muchas compañías donde del trabajo 100% remoto volvieron a combinaciones híbridas, incluso en países como Estados Unidos y grandes compañías líderes de rubros tecnológicos, la realidad es que ambas modalidades son firmes en cuanto a su realidad actual y proyección de futuro.

No hay una fórmula única para el trabajo: remoto o híbrido. Lo principal y lo fundamental es preparar una cultura y empresa (procesos, herramientas, comunicación, framework de trabajo, etc.) que se adapte con la mayor flexibilidad posible a lo que requieren los distintos puestos y personas. Las combinaciones pueden ser variadas o únicas pero la estrategia ganadora, a mi criterio, será la que logre capitalizar estos puntos, pudiendo dar la flexibilidad necesaria y generando la máxima orientación a resultados y productividad en los colaboradores según sus necesidades.
Mencionamos la importancia de la cultura como la base fundacional de cualquier organización, son los cimientos. La digitalización y la automatización, por más importancia y relevancia que tengan y siendo un factor clave de éxito en el desempeño organizacional, no dejan de ser medios y herramientas. Implementar buenos medios o herramientas, sin tener una cultura organizacional sólida es construir sobre bases endebles, y por eso es posible que no se logren los resultados deseados.

Es decir que hay que preparar la cultura para que la digitalización y automatización tengan lugar en primer orden, y sean exitosas en consecuencia. Hay formas de diseñar programas con este enfoque, si tenemos buenos analytics de nuestros colaboradores y gestiones de líderes y áreas.

Realmente el cambio empieza por uno mismo. Primero adaptándonos a las nuevas tecnologías y a la cultura/objetivos de la organización, luego debemos aceptarnos como parte importante de la empresa a la que pertenezcamos, cualquiera sea el lugar que nos toque ocupar.

El rol de los líderes

Es sumamente importante desarrollar por igual a la organización, los líderes y los colaboradores. Que exista tensión entre estas partes es bueno. Es como una cuerda que se estira para sacarnos de una zona de confort, nos hace mejores y forma parte esencial del progreso. Hay que amigarse con las tensiones y fuerzas naturales propias de los procesos de trabajo y del desarrollo personal y organizacional.  El punto es que la tensión no sea tan extrema y que haga que la cuerda se rompa.

La clave es desarrollar esas tres partes por igual (organización-líderes-colaboradores) y evitar depositar toda la carga en los líderes más allá de la importancia de su rol. Desde el punto de vista de la compañía se la debe profesionalizar para crear cimientos sólidos, definiendo la misión, visión y valores. Tener en claro el propósito transformador de la compañía, sumar herramientas y procesos estructurales para ganar proactividad, todo esto dentro del plano organizacional “puro”. A  su vez, invertir en el desarrollo de competencias claves de los líderes, para que tengan mejor gestión directa con sus colaboradores y sepan, no solo comprenderlos, sino llevarlos a jugar en su máximo nivel de potencial. A mi criterio también hay que trabajar en directo con los colaboradores, y no solo es trabajo del líder. Es algo más integral y sistémico de las tres partes mencionadas, para sacarlos de la zona de confort y desarrollarlos. La incomprensión no siempre es del líder, sino que hay colaboradores que necesitan ampliar sus modelos mentales y prepararse para nuevos desafíos.

El liderazgo es la clave, y un factor grande para hacer que las cosas pasen, pero observo cierto romanticismo donde todo “se carga al líder”, en lugar de verlo desde la triple perspectiva empresa (lo estructural), liderazgo y colaboradores en la misma sintonía y abordando las tres partes por igual.

*La columna fue escrita por Miguel Terlizzi, founder y CEO de Workia