El mundo del gaming dejó de ser un mero espacio de entretenimiento para convertirse en un terreno fértil para la interacción entre marcas y consumidores. Un estudio reciente llevado a cabo por Comscore, con el apoyo de Adsmovil y otras empresas líderes, aporta datos contundentes que posicionan a los videojuegos como una “oportunidad de oro” para las marcas en Argentina. La receptividad de los gamers hacia la publicidad y sus hábitos de consumo digital son factores clave que explican este fenómeno.

La conexión entre marcas y gamers: autenticidad y relevancia

El informe revela que el 43% de los gamers en Argentina considera que las marcas reales enriquecen la experiencia de juego, mientras que solo un 10% prefiere la inclusión de marcas ficticias. Esto muestra una clara apertura hacia la presencia de las marcas en este entorno, siempre que se integren de manera auténtica.

Según  Sr Commercial Director South America de Comscore, “El entorno de los videojuegos es clave para comprender las nuevas dinámicas de interacción entre marcas y consumidores… el gaming trasciende el entretenimiento, convirtiéndose en una oportunidad única para que las marcas construyan conexiones relevantes con audiencias diversas y en constante evolución”.

Hábitos de los gamers argentinos: una audiencia en expansión

El gaming en Argentina es un hábito cotidiano para una gran parte de la población. La mitad de los encuestados se considera gamer casual, y un tercio afirma haber aumentado su tiempo de juego en el último año. Las plataformas de comunicación más utilizadas por los gamers incluyen WhatsApp, Discord y Twitch, además de los chats de voz y texto integrados en los propios juegos.

El modelo freemium domina las preferencias de los gamers: el 73% prefiere juegos gratuitos, y el 75% de este grupo ha realizado compras dentro del juego. Este dato resalta la importancia del modelo de ingresos basado en microtransacciones y ofrece a las marcas una ventana de oportunidad para interactuar con los consumidores en momentos clave.

La publicidad en videojuegos: una herramienta estratégica

El estudio subraya que el 69% de los gamers argentinos reportó haber visto marcas en los juegos durante el último mes, con un fuerte interés en anuncios relacionados con productos electrónicos, entretenimiento, bebidas y ropa. La actitud hacia los anuncios es mayormente positiva o neutral, con tres de cada cinco gamers dispuestos a interactuar con anuncios pop-up si reciben recompensas a cambio.

El mobile gaming es una de las áreas de mayor crecimiento, con juegos como Candy Crush, Free Fire, Call of Duty y Roblox entre los más populares. Además, un tercio de los gamers sigue transmisiones en vivo de otros jugadores. Esto evidencia la relevancia de las plataformas de streaming como Twitch y YouTube en este ecosistema.

La teoría de la innovación disruptiva, presentado en estas páginas en 1995, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar sobre el crecimiento impulsado por la innovación. Muchos líderes de pequeñas empresas emprendedoras la elogian como su estrella guía, al igual que muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, como Intel, la Universidad del Sur de New Hampshire y Salesforce.com.

Por desgracia, la teoría de la disrupción corre el peligro de convertirse en víctima de su propio éxito. A pesar de amplia difusión, los conceptos básicos de la teoría se han malinterpretado ampliamente y sus principios básicos con frecuencia se han aplicado mal. Además, los refinamientos esenciales de la teoría en los últimos 20 años parecen haberse visto ensombrecidos por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, la teoría es criticada a veces por defectos que ya se han abordado.

Hay otro problema preocupante: según nuestra experiencia, demasiadas personas que hablan de «disrupción» no han leído un libro o artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia, utilizan el término de manera vaga para invocar el concepto de innovación en apoyo de lo que sea que quieran hacer. Muchos investigadores, escritores y consultores utilizan la «innovación disruptiva» para describir cualquiera situación en la que una industria se sacude y los operadores tradicionales que antes tenían éxito tropiezan. Pero ese es un uso demasiado amplio.

El problema de combinar una innovación disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de un sector es que los diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos. Dicho de otra manera, las lecciones que hemos aprendido sobre el éxito como innovador disruptivo (o la defensa contra un rival disruptivo) no se aplicarán a todas las empresas de un mercado cambiante. Si nos equivocamos con nuestras etiquetas o no integramos las ideas de las investigaciones y experiencias posteriores en la teoría original, los directivos pueden acabar utilizando las herramientas equivocadas para su contexto, lo que reduce sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría se verá socavada.

Este artículo forma parte de un esfuerzo por captar lo último en tecnología. Empezamos por explorar la principios básicos de la innovación disruptiva y examinando si se aplican a Uber. A continuación, señalamos algunos errores comunes en la aplicación de la teoría, cómo surgen y por qué es importante utilizar correctamente la teoría. Pasamos a analizar los principales puntos de inflexión en la evolución de nuestra forma de pensar y argumentamos que lo que hemos aprendido nos permite predecir con mayor precisión qué empresas crecerán.

En primer lugar, un resumen rápido de la idea: «Disrupción» describe un proceso por el que una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a las empresas tradicionales establecidas. Concretamente, ya que los titulares se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y normalmente los más rentables), superan las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de otros. Los participantes que demuestran ser disruptivos comienzan por dirigirse con éxito a los segmentos ignorados y se afianzan al ofrecer una funcionalidad más adecuada, con frecuencia a un precio más bajo. Los operadores tradicionales, que buscan una mayor rentabilidad en los segmentos más exigentes, tienden a no responder con vigor. Luego, los participantes pasan al mercado de lujo, ofreciendo el rendimiento que los principales clientes de los tradicionales requieren y, al mismo tiempo, conservan las ventajas que impulsaron su éxito inicial. Cuando los principales clientes comienzan a adoptar las ofertas de los participantes en volumen, se produce una disrupción.

Las innovaciones disruptivas se originan en puntos de apoyo de gama baja o nuevos.

Las innovaciones disruptivas son posibles porque comienzan en dos tipos de mercados que las empresas tradicionales pasan por alto. puntos de apoyo de gama baja existen porque las empresas tradicionales suelen tratar de ofrecer a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios que mejoran cada vez más, y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas de los operadores tradicionales suelen superar los requisitos de rendimiento de estos últimos. Esto abre la puerta a un disruptor centrado (al principio) en ofrecer a los clientes de gama baja un producto «suficientemente bueno».

En el caso de puntos de apoyo en los nuevos mercados, los disruptores crean un mercado donde no existía ninguno. En pocas palabras, encuentran la manera de convertir a los no consumidores en consumidores. Por ejemplo, en los primeros días de la tecnología de fotocopias, Xerox atacó a las grandes empresas y cobró precios altos para ofrecer el rendimiento que los clientes necesitaban. Bibliotecarios escolares, operadores de ligas de bolos y otros pequeños clientes, con precios fuera del mercado, se las arreglaban con máquinas de papel carbón o mimeógrafo. Luego, a finales de la década de 1970, los nuevos retadores introdujeron las fotocopiadoras personales, que ofrecían una solución asequible a las personas y a las pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado. A partir de este principio relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales se fueron forjando una posición importante en el mercado principal de fotocopiadoras que Xerox valoraba.

Sobrevivir a la disrupción

Una innovación disruptiva, por definición, parte de uno de esos dos puntos de apoyo. Pero Uber no tiene su origen en ninguno de los dos. Es difícil afirmar que la empresa encontró una oportunidad de gama baja: eso habría significado que los proveedores de servicios de taxis se hubieran sobrepasado las necesidades de un número importante de clientes al hacer que los taxis fueran demasiado abundantes, fáciles de usar y demasiado limpios. Uber tampoco se dirigió principalmente a las personas que no eran consumidores, personas que consideraban que las alternativas existentes eran tan caras o incómodas que cogían el transporte público o conducían solas: Uber se lanzó en San Francisco (un mercado de taxis bien comunicado) y los clientes de Uber eran, por lo general, personas que ya tenían la costumbre de alquilar viajes.

Podría decirse que Uber ha estado aumentando la demanda total, eso es lo que ocurre cuando se desarrolla una solución mejor y menos cara para una necesidad generalizada de los clientes. Pero disruptores empezar apelando a los consumidores de gama baja o desatendidos y, luego, migrando al mercado principal. Uber ha ido exactamente en la dirección opuesta: construir primero una posición en el mercado principal y, después, apelar a segmentos pasados por alto.

1. La disrupción es un proceso.

El término «innovación disruptiva» es engañoso cuando se usa para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, más que a la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo. Los primeros miniordenadores fueron disruptivos no solo porque eran empresas emergentes de gama baja cuando aparecieron en escena, ni porque más tarde se anunció que eran superiores a los ordenadores centrales en muchos mercados, sino que fueron disruptivos por el camino que siguieron desde la periferia hasta la corriente principal.

2. Los disruptores suelen crear modelos de negocio que son muy diferentes a los de las empresas tradicionales.

Pensemos en la industria de la salud. Los médicos generalistas que operan en sus consultorios suelen confiar en sus años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y recetar el tratamiento. A esto lo llamamos modelo de negocio de «tienda de soluciones». Por el contrario, varios centros de atención práctica están tomando un camino disruptivo al utilizar lo que llamamos un modelo de negocio de «procesos»: siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un número pequeño pero creciente de trastornos.

3. Algunos innovaciones disruptivos tienen éxito; otros no.

Un tercer error común es centrarse en los resultados obtenidos, afirmar que una empresa es disruptiva por su éxito. Pero el éxito no está incluido en la definición de disrupción: no todos los caminos disruptivos conducen al triunfo y no todos los recién llegados triunfantes siguen un camino disruptivo.

Por ejemplo, varios minoristas con sede en Internet siguieron caminos disruptivos a finales de la década de 1990, pero solo unos pocos prosperaron. Los fracasos no son pruebas de las deficiencias de la teoría de la disrupción; son simplemente marcadores límite para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy poco sobre cómo ganar en el mercado de puntos de apoyo, aparte de jugar con las probabilidades y evitar la competencia frontal con los operadores tradicionales con más recursos.

Si llamamos «disrupción» a cada éxito empresarial, las empresas que lleguen a la cima de formas muy diferentes serán vistas como fuentes de información sobre un estrategia común para triunfar. Esto crea un peligro: los directivos pueden mezclar y combinar comportamientos que muy probablemente sean inconsistentes entre sí y, por lo tanto, es poco probable que den el resultado esperado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en plataformas: Uber conecta digitalmente a los pasajeros con los conductores; el iPhone conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos. Pero Uber, fiel a su naturaleza de innovación sostenible, se ha centrado en ampliar su red y su funcionalidad de manera que sea mejor que los taxis tradicionales. Apple, por otro lado, ha seguido un camino disruptivo al crear su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para que el iPhone se parezca más a un ordenador personal.

4. El mantra «Interrumpir o ser interrumpido» puede confundirnos.

Las empresas tradicionales tienen que responder a las disrupciones si se producen, pero no deben reaccionar de forma exagerada desmantelando un negocio que aún es rentable. En cambio, deberían seguir reforzando las relaciones con los principales clientes invirtiendo en mantener las innovaciones. Además, pueden crear una nueva división centrada únicamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la disrupción. Nuestra investigación sugiere que el éxito de esta nueva empresa depende en gran medida de mantenerla separada de la actividad principal. Eso significa que, durante algún tiempo, los titulares se encontrarán gestionando dos operaciones muy diferentes.

Por supuesto, a medida que el disruptivo negocio independiente crezca, es posible que acabe robando clientes de la base. Pero los líderes empresariales no deberían tratar de resolver este problema antes es un problema.

Aún nos queda mucho por aprender.

Estamos deseosos de seguir ampliando y perfeccionando la teoría de la innovación disruptiva, y queda mucho trabajo por hacer. Por ejemplo, las respuestas universalmente eficaces a las amenazas disruptivas siguen siendo difíciles de alcanzar. Nuestra opinión actual es que las empresas deben crear una división independiente que opere bajo la protección de la alta dirección para explorar y aprovechar un nuevo modelo disruptivo. A veces esto funciona y, a veces, no. En ciertos casos, la respuesta fallida a una amenaza disruptiva no puede atribuirse a una falta de comprensión, a una atención ejecutiva insuficiente o a una inversión financiera inadecuada. Los desafíos que se derivan de ser un titular y un participante simultáneamente aún no se han especificado del todo; aún no se ha descubierto la mejor manera de superarlos.

La teoría de la disrupción no explica ni explicará nunca todo lo relacionado con la innovación específicamente o el éxito empresarial en general. Hay demasiadas otras fuerzas en juego, cada una de las cuales recompensará seguir estudiando. Integrarlos todos en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo ambicioso, uno que es poco probable que logremos pronto.

Pero hay motivos de esperanza: Pruebas empíricas demostrar que el uso de la teoría disruptiva nos hace ser mensurables y significativamente más precisos en nuestras predicciones sobre qué empresas incipientes tendrán éxito. A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y profesionales siga basándose en la teoría de la disrupción e integrándola con otras perspectivas, comprenderemos aún mejor lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.

Dos potencias de pensamiento fueron reunidas por The Economist para un profundo debate dirigido por Zanny Minton, editora de la revista. El tema: la inteligencia artificial y el futuro junto con su evolución. De un lado de la vereda se encuentra Yuval Noah Harari, uno de los filósofos más influyentes de la última década. Del otro lado está Mustafa Suleyman, el cofundador de DeepMind y autor del libro The Coming Wave.

Para abrir la conversación, la primera pregunta dirigida al especialista en IA fue: ¿cómo será nuestro futuro? Suleyman aseguró que en cinco años las empresas crearán modelos de IA mil veces más grandes de los que vemos hoy en plataformas como Chat GPT. Esto, evidentemente, viene con nuevas capacidades y habilidades como, por ejemplo, hacer llamadas a otros humanos para negociar. “Vamos a ser testigos de una inteligencia artificial que no solo pueda decir cosas, sino que también hacerlas”.

Y con esas innovaciones llega, para Yuval Harari, el final de la historia dominada por la humanidad. Según el historiador, el cofundador de Deep Mind confirma un gran desafío para la humanidad: habrá una tecnología que podrá tomar decisiones de manera independiente poniendo en riesgo la autonomía humana. “Es la primera vez en la historia que nos enfrentamos a algo así”, explica el filósofo. “Tenemos una tecnología que puede crear ideas completamente nuevas en una escala mucho mayor comparada con la de un humano”, reflexiona.

Así se llega al punto interesante del debate: ¿podrá la IA ser controlada? ¿Cuáles son sus límites? En esta línea, Suleyman aclaró el presente “mito” de una inteligencia artificial con autonomía propia y capaz de tomar decisiones por sí sola. “Estas capacidades no emergen naturalmente de los modelos, nosotros ingeniaremos esas capacidades”, aseguró.

Entonces, según el pionero en IA, el gran desafío hoy recae sobre la intención que le ponen los autores (humanos) a esos modelos. Tienen que ser muy “precisos” y a la vez tener mucho “cuidado” acerca de qué capacidades van a querer que emerjan del modelo.

Para Harari este parece ser solamente el principio del problema, ya que en el mundo de hoy las empresas y los líderes tecnológicos parecen estar divididos en una carrera por quién desarrolla el sistema más inteligente y más innovador. Y no trabajan de manera conjunta. Así, la amenaza está segmentada y es mayor. “Se vuelve imposible contener o limitar esta inteligencia alienígena”, reflexiona el filósofo.

¿Cómo hacés para prevenir que algo que es más inteligente que vos no desarrolle una autonomía?, preguntó Harari. Y al poco momento la definió como una tarea muy difícil pero no imposible. “Aprecio que haya personas en el sector privado que piensen seriamente en regulaciones, pero necesitamos una identidad externa”, aseguró. “Para eso necesitamos nuevas instituciones que tengan los recursos tecnológicos, humanos y económicos y la confianza del público”, profundizó.

En consecuencia, Suleyman señaló que él hace tiempo está velando por el principio de precaución en el cual se clasifican a ciertas capacidades de la IA como, por ejemplo la autonomía o la autosuperación recursiva, de alto riesgo y entonces quedan fuera de juego. “Este es el momento en que debemos adoptar el principio de precaución como una forma lógica y sensible de proceder”, manifestó el cofundador de DeepMind.

Ambos pensadores llegaron a un punto en común: se necesita una coalición de  voluntades. “Algunos países no estarán de acuerdo con ciertas normas pero eso no importa. Para proteger a nuestras sociedades es una gran idea tener este tipo de regulaciones”, concluyó Harari.

Sobre este punto, Suleyman expresó que el proceso de regulación es también un proceso cultural en el cual pensamos qué es lo que es social y políticamente correcto en cualquier momento dado. “Creo que estamos viendo un apropiado nivel de precaución en la sociedad”, profundizó en relación a las limitaciones que estamos viviendo con otras tecnologías, como por ejemplo, los drones.

Otra nueva discusión y otra nueva manera de mirar el fenómeno de la inteligencia artificial que está llegando a cada esquina de nuestro mundo. Este debate nos invita a pensar en la tecnología, informarnos sobre sus potenciales pero también advertirnos sobre sus riesgos. Las dos caras de la moneda, expuestas a la luz.