Borja Vázquez, presidente y fundador de Scalpers: “Si tienes una solución buena, aplícala y no esperes a la solución perfecta”

En Scalpers han hecho frente a la crisis con sobresaliente: un crecimiento en ventas por encima del 35% y un cierre de 2021 por encima de las 240 tiendas y las 1.300 personas en plantilla. Por eso fueron galardonados como Empresa Destacada en la última edición de los Premios Emprendedores y por eso, precisamente, parece haberse desatado la locura compradora entre los inversores. Su presidente y fundador nos habla al respecto.

Borja Vázquez, presidente y fundador de Scalpers, es muy fiel a la famosa Falacia del Nirvana de Voltaire de que “lo mejor es enemigo de lo bueno” y un gran defensor de la necesidad de entender todos los entresijos de la empresa para poder gestionarla con eficacia y, sobre todo, para poder externalizar aquello en lo que los terceros pueden ser mejores.

Con estas dos máximas por bandera no sólo han afrontado con solvencia una de las peores crisis del retail, sino que han experimentado un crecimiento tan vertiginoso que han conseguido incrementar la facturación casi un 65% con respecto a 2020 y casi un 40% con respecto a 2019 hasta rozar los 110 millones de facturación, han aumentado los puntos de venta desde los 217 que tenían en 2019 hasta los 293 con los que esperan acabar este 2022, y han aumentado el porcentaje de facturación del canal digital desde el 13% con el que empezaron la pandemia hasta el 26% actual.

Y todo ello a base de una actitud de prudencia y austeridad, de tomar decisiones drásticas, de ejecutar y de buscar el máximo de eficiencia. Borja Vázquez, presidente y fundador Scalpers, la firma textil que recibió el Premio a la Empresa Destacada en los últimos galardones de la revista, nos lo explica.

Pero antes de conocer sus consejos, es imprescindible preguntar por las noticias publicadas sobre la “puesta en venta” de Scalpers. Así que la primera pregunta es obligada:

EMPRENDEDORES. ¿Qué significa que Scalpers se ponga a la venta? 

BORJA VÁZQUEZ. Scalpers no se ha puesto a la venta. Cuando hemos publicado los resultados últimos hemos recibido un aluvión de propuestas de todo tipo de agentes (grupos industriales, fondos, capital de base privada de un tamaño igual o superior al que tenemos). Pero eso no significa nada. En el tiempo que llevo en Scalpers me han contactado unos 20 fondos y no siempre había un interés real. El problema de este tipo de cosas es que provoca mucha distracción, solicitan mucha información, a los equipos les tensiona un poco y no tenemos recursos infinitos. Por eso decidimos encargar a una compañía de compraventa de compañías, como Arcano, que filtre el interés y analice las propuestas. Es decir, no hemos puesto un cartel de “se vende”, sino que, ante un interés creciente del mercado, hemos decidido sopesar las ofertas y poner a unos asesores expertos en esto.

EMP. ¿Qué interés tendríais vosotros por vender?

B.V. No tengo ningún interés por vender. Hay un interés por ver qué nos aporta el mercado en materia de recursos para, por ejemplo, crecer internacionalmente. Con este objetivo, creemos inteligente valorar si conviene hacer algún tipo de acuerdo corporativo. Pero no necesariamente implica la venta como tal. Hay muchas opciones: la entrada de un socio financiero o industrial, una desinversión de una parte accionarial…

EMP. ¿Cuál sería el escenario ideal? 

B.V. A mí gustaría continuar en la compañía, pero no sé si dependerá de mí. Alfonso Vivancos y yo somos los fundadores, pero tenemos un porcentaje minoritario, un 22,5%. Nadie en su sano juicio querría comprar la compañía sin su equipo directivo, pero no sé hasta qué punto esta ecuación gira en torno a que nosotros nos mantengamos. Yo no me veo fuera, pero si lo mejor para Scalpers es que yo me vaya, lo haría. Está claro que tampoco sería una mala operación para nosotros. Ahora, ¿me quiero ir de la compañía? La respuesta es no.

EMP. La compañía nació en 2007, con la crisis de las subprime, y en 2020 os habéis tenido que enfrentar a una nueva crisis. ¿Veníais ya resabiados? 

B.V. Son crisis completamente distintas. En la primera no teníamos nada y, por tanto, tampoco teníamos nada que perder. En cambio, en esta crisis arriesgábamos mucho. Pero, al final, la clave es la actitud: se trata de buscar soluciones más que centrarse en los problemas. Siempre hemos afrontado todo con un principio de prudencia y austeridad y eso nos ha permitido tener una estructura flexible que hemos podido amoldar a cada situación. No tenemos excesivos gastos de estructura ni compromisos costosos con colaboradores externos que nos desarrollen tecnologías, de manera que ha sido bastante llevadero ajustarnos a una realidad como la que impuso el Covid.

En cualquier caso, en momentos de crisis hay que tener la cabeza fría y tomar decisiones drásticas: dejar de dar vueltas a cuál sería la decisión perfecta y, si tienes una solución buena, implantarla rápido. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Nacimos como una compañía de garaje, con muy pocos recursos y muy limitado acceso a financiación, de manera que siempre hemos sido muy creativos. Eso va calando en la organización, generando una mentalidad nada derrotista frente a los problemas, de no tirar nunca la toalla y de buscar opciones. Y en este sentido escuchamos mucho al equipo para ver diferentes ángulos de visión.

EMP. Cuéntame alguna idea que haya propuesto el equipo recientemente… 

B.V. Convertir la compañía en digital. Cuando llegó la pandemia, pensábamos que el cierre de tiendas iba a ser cuestión de 10/12 días, no de tres meses. El equipo digital empezó a trabajar en la posibilidad de que la compañía pudiera sobrevivir siendo 100% digital y todo lo que eso podría conllevar. Antes de la pandemia el 87% del negocio era físico y plantearte la posibilidad de que en tres meses ese 13% se convirtiera en el 100% no era una opción fácil, pero estuvimos trabajando esos tres meses con esa opción. Nadie tenía claro qué nos íbamos a encontrar con la reapertura.

EMP. Pero llegó la reapertura y a Scalpers le ha ido francamente bien… 

B.V. Va disparado. Sabía que el digital iba a crecer, pero el ritmo al que lo hizo fue completamente inesperado. No entendí bien por qué funcionó tan bien la venta online durante la pandemia. Parecía que se hubiese desplazado la famosa teoría de la barra de labios (la que dice que en época de crisis se dispara la venta de barras de labios) a la ropa. Luego, cuando reabrieron las tiendas, el ritmo se mantuvo desorbitado.

EMP. ¿A qué se debe ese éxito?

B.V. Es una suma de muchas cosas. Hicimos un trabajo previo muy importante de conexión con la audiencia y de eficiencia logística. Hay compañías que se han limitado a vender ropa y compañías, como la nuestra, que han utilizado la ropa como un elemento con el que impactar a su audiencia. Es decir, que han ido más allá, generando contenido de alto valor como una línea de conexión con la audiencia, para establecer una relación más perdurable en el tiempo y que la audiencia se sienta más afín y más pegada a la marca. Y eso lo hemos hecho bien y la pandemia, igual que ha supuesto una aceleración del consumo digital, también ha acelerado este efecto de comunidad.

Nos gusta entender la compañía como un canal de comunicación. Creemos que una compañía que propone un estilo de vida no debe limitarse a vender ropa: también debe proponer una actitud de vida. Y a eso va dirigido toda la comunicación que realizamos en los diferentes canales. Somos más una compañía de media que una compañía de moda en sí.

EMP. ¿Y en qué contenidos insistís? 

B.V. Ha habido un movimiento hacia el consumo más responsable y sostenible que se traduce en un mensaje que ha encajado muy bien y que ha impulsado que las compañías de moda se metan en contenidos de opinión: las audiencias quieren conocer qué opinan las marcas que consumen. Las marcas deben tomar partido sobre los diferentes asuntos.

EMP. Has hablado también de que gran parte de vuestro éxito se debe a un trabajo previo de eficiencia logística, ¿en qué se traduce esto? 

B.V. El éxito se lo debemos a la parte que lidera Alfonso Vivancos que tiene una capacidad de análisis y de negocio excepcional. Lo normal, por ejemplo, entre los ejecutivos de compañías con recursos es que, si no entienden una herramienta, metan el sistema más caro porque si sale mal argumentarán que han utilizado lo mejor del mercado. Y ocurre porque no se ha molestado en entender la dinámica de la compañía. Cada vez tenemos menos tiempo y todo lo que significa un esfuerzo extra de comprensión se lo encargamos a otro. A nosotros no nos ocurre esto: lo que no entendemos no lo hacemos.

Nuestra ventaja es que Alfonso viene del sector logístico y es ingeniero industrial de formación: él entiende cómo funciona esto y por eso antes de subcontratar algo lo hacemos siempre primero nosotros internamente. Esto tiene en contra que somos más lentos, nos resulta más costoso y obliga a la organización a involucrarse mucho más. A favor que entendemos cómo funcionan las cosas y es desde ese conocimiento cuando decidimos si lo subcontratamos o no. Y a la hora de seleccionar al partner también hablas desde el conocimiento de la materia y puedes optar por las soluciones que mejor se adapten a tu compañía, independientemente de si son las más caras o las más baratas.

EMP. Usas mucho el término austeridad, pero ¿cómo encaja ese concepto con la expansión tan fulgurante que habéis vivido?

B.V. Cuando yo hablo de austeridad me refiero a optimización de recursos. Los recursos hay que ponerlos en lo que genera negocio, en lo que aporta valor de verdad. En el fondo es hacer un double check cada vez que vamos a gastar dinero. Cuando creces, y creces rápido, es fácil aflojar el bolsillo y empezar a probar cosas. Pero si durante mucho tiempo has volado en turista, no tiene sentido volar en Business a cargo de la compañía porque factures equis millones.

El status se demuestra en el negocio, pasando de 10 a 50 millones de cinco años. Y esto se aplica a todas las áreas de la compañía. Tenemos un comité de eficiencia y todos los años lanzamos una convocatoria de proyectos que busquen no sólo gastar menos sino también trabajar menos. Es decir, no sólo buscamos optimizar el recurso económico sino también el recurso tiempo.

EMP. En 2017, en una entrevista anterior, hablabais de crear un segundo mercado, similar al de España, en países como Reino Unido, Portugal o Francia para este 2022, ¿cómo está ahora mismo este objetivo? 

B. V. La pandemia ha sido un frenazo, pero un frenazo del que hemos aprendido mucho. En 2017 no teníamos capacidad para entender cuál iba a ser nuestro segundo mercado y pensamos que podíamos crearlo abriendo una tiendecita en cinco mercados distintos. Nos equivocamos completamente: ni nos ayudaba a ser relevantes en esos mercados ni nos proporcionaba la información suficiente para decidir si ese mercado podía ser importante.

A partir de ahí entendimos que, para hacer un mercado, hay que tener presencia; para tener presencia, hay que tener capilaridad y, para tener capilaridad, hay que invertir recursos. Cuando hablo de capilaridad hablo de un proceso multicanal: tiendas, departamentos, un plan estratégico de presencia en medios digitales o físicos, embajadores, gestión local… Eso es lo que implica que un mercado se convierta en segundo mercado. Y eso no lo puedes hacer abriendo una tienda en Londres, otra en París, otra en Amsterdam y otra en Amberes. La pandemia nos animó a plegar velas y detenernos a reflexionar sobre a qué mercado apostar y abrir tiendas en ese mercado.

EMP. ¿Y por qué mercados han apostado?

B.V. Decidimos ir a por aquellos que digitalmente nos funcionaban, que logísticamente eran sencillos y donde teníamos recursos locales. Así, apostamos por Portugal. También por México porque tenemos unos socios estratégicos muy potentes. Antes de la pandemia teníamos 5 puntos de venta y vamos a terminar 2022 con 25. Nosotros tenemos un concepto de cadena y necesitamos mucha presencia y muchos puntos de venta. Así, decidimos centrarnos en los mercados que entendemos, aunque es cierto que el mensaje tampoco tiene que adaptarse. En nuestra opinión el mensaje de la marca debe ser el mismo en todos los mercados

EMP. ¿Cómo definirías la marca Scalpers?

B.V. Yo nunca he sabido definir la marca en tres palabras. Al final lo que siempre digo es que la marca se ha ido definiendo sola. Ha sido una suma de un montón de cosas: del momento inicial, de nacer como nicho aspiracional que luego se ha ido democratizando de forma natural. Es una marca que ha sabido adaptarse a los cambios de tendencias, de mercado y ha sabido crecer globalmente hacia segmentos de población más amplios de una forma natural y fresca.

EMP. Al principio hablabais de diversificar hacia diferentes momentos de la vida del hombre, pero habéis apostado fuerte por la línea femenina… 

B.V. Llevábamos años pensando en montar una línea femenina, pero no teníamos el equipo para ejecutarla. Tener mujer implicaba varias cosas: podía ser un riesgo que arrastrase a la marca y podía suponer que nuestra audiencia masculina pensase que la habíamos abandonado. Por otro lado, meter mujeres nos permitía ganar en tamaño de tiendas y así aumentar el tráfico y optimizar la experiencia omnicanal. Además, suponía entrar en un segmento de mercado enorme con un potencial de crecimiento que permitía paliar el freno del crecimiento internacional.

EMP. ¿Qué planes tenéis para 2022? 

B.V. Queremos pasar de un modelo de tienda de unos 100 m2 a tiendas de unos 200 m2 y eso lleva detrás un esfuerzo importante. Hemos lanzado una línea de hogar y seguimos con un fuerte foco en mujer que pasará del 20% al 30% al final de 2022. Queremos seguir desarrollando los mercados que nos están funcionando: México (con 2 nuevas aperturas), Portugal (6), Chile (4). En total haremos cerca de 50 aperturas. Pero este año es también de apertura a mercados internacionales en digital a través de marketplaces y potenciando a web en diferentes países: Francia, Alemania, México, Chile…

EMP. ¿Qué oportunidades de negocio ves en el sector textil?

B.V. A toro pasado es fácil decir que en Scalpers supimos leer el mercado, pero lo cierto es que no estaba en nuestra mente. Las oportunidades las generan los impulsores. Hay muchas que desarrollar en sostenibilidad, sobre todo en deslocalización de centros de producción. Si acercamos la producción al consumidor final podríamos producir de forma más eficiente lo que se va a consumir y eso tendría un coste de merma y de inventario inferiores y un beneficio para el planeta muy superior. Ahí hay muchas oportunidades.

El salto exponencial de Scalpers

La evolución de Scalpers en los últimos dos años ha sido espectacular. La diversificación hacia la línea femenina, que ahora supone el 20% de los ingresos; la apuesta por la venta digital, que representa el 26%, y la concentración en cinco países (España, México, Portugal, Chile y Turquía), les han permitido incrementar la facturación no sólo con respecto a 2020 sino también con respecto a 2019. Y lo que es más importante, con un EBITDA en 2021 del 15,21% de las ventas. En este último ejercicio alcanzaron los 1.300 trabajadores, las 246 tiendas y los 350.000 seguidores en redes sociales. En este 2022 prevén abrir 47 tiendas más.

La evolución que corresponde a la facturación en millones de euros es la que sigue:

2019: 78.28

2020: 66.97

2021: 109.99