La conexión entre marcas y gamers: autenticidad y relevancia

El informe revela que el 43% de los gamers en Argentina considera que las marcas reales enriquecen la experiencia de juego, mientras que solo un 10% prefiere la inclusión de marcas ficticias. Esto muestra una clara apertura hacia la presencia de las marcas en este entorno, siempre que se integren de manera auténtica.

Según  Sr Commercial Director South America de Comscore, “El entorno de los videojuegos es clave para comprender las nuevas dinámicas de interacción entre marcas y consumidores… el gaming trasciende el entretenimiento, convirtiéndose en una oportunidad única para que las marcas construyan conexiones relevantes con audiencias diversas y en constante evolución”.

Hábitos de los gamers argentinos: una audiencia en expansión

El gaming en Argentina es un hábito cotidiano para una gran parte de la población. La mitad de los encuestados se considera gamer casual, y un tercio afirma haber aumentado su tiempo de juego en el último año. Las plataformas de comunicación más utilizadas por los gamers incluyen WhatsApp, Discord y Twitch, además de los chats de voz y texto integrados en los propios juegos.

El modelo freemium domina las preferencias de los gamers: el 73% prefiere juegos gratuitos, y el 75% de este grupo ha realizado compras dentro del juego. Este dato resalta la importancia del modelo de ingresos basado en microtransacciones y ofrece a las marcas una ventana de oportunidad para interactuar con los consumidores en momentos clave.

La publicidad en videojuegos: una herramienta estratégica

El estudio subraya que el 69% de los gamers argentinos reportó haber visto marcas en los juegos durante el último mes, con un fuerte interés en anuncios relacionados con productos electrónicos, entretenimiento, bebidas y ropa. La actitud hacia los anuncios es mayormente positiva o neutral, con tres de cada cinco gamers dispuestos a interactuar con anuncios pop-up si reciben recompensas a cambio.

El mobile gaming es una de las áreas de mayor crecimiento, con juegos como Candy Crush, Free Fire, Call of Duty y Roblox entre los más populares. Además, un tercio de los gamers sigue transmisiones en vivo de otros jugadores. Esto evidencia la relevancia de las plataformas de streaming como Twitch y YouTube en este ecosistema.

Por desgracia, la teoría de la disrupción corre el peligro de convertirse en víctima de su propio éxito. A pesar de amplia difusión, los conceptos básicos de la teoría se han malinterpretado ampliamente y sus principios básicos con frecuencia se han aplicado mal. Además, los refinamientos esenciales de la teoría en los últimos 20 años parecen haberse visto ensombrecidos por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, la teoría es criticada a veces por defectos que ya se han abordado.

Hay otro problema preocupante: según nuestra experiencia, demasiadas personas que hablan de «disrupción» no han leído un libro o artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia, utilizan el término de manera vaga para invocar el concepto de innovación en apoyo de lo que sea que quieran hacer. Muchos investigadores, escritores y consultores utilizan la «innovación disruptiva» para describir cualquiera situación en la que una industria se sacude y los operadores tradicionales que antes tenían éxito tropiezan. Pero ese es un uso demasiado amplio.

El problema de combinar una innovación disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de un sector es que los diferentes tipos de innovación requieren diferentes enfoques estratégicos. Dicho de otra manera, las lecciones que hemos aprendido sobre el éxito como innovador disruptivo (o la defensa contra un rival disruptivo) no se aplicarán a todas las empresas de un mercado cambiante. Si nos equivocamos con nuestras etiquetas o no integramos las ideas de las investigaciones y experiencias posteriores en la teoría original, los directivos pueden acabar utilizando las herramientas equivocadas para su contexto, lo que reduce sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría se verá socavada.

Este artículo forma parte de un esfuerzo por captar lo último en tecnología. Empezamos por explorar la principios básicos de la innovación disruptiva y examinando si se aplican a Uber. A continuación, señalamos algunos errores comunes en la aplicación de la teoría, cómo surgen y por qué es importante utilizar correctamente la teoría. Pasamos a analizar los principales puntos de inflexión en la evolución de nuestra forma de pensar y argumentamos que lo que hemos aprendido nos permite predecir con mayor precisión qué empresas crecerán.

En primer lugar, un resumen rápido de la idea: «Disrupción» describe un proceso por el que una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a las empresas tradicionales establecidas. Concretamente, ya que los titulares se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y normalmente los más rentables), superan las necesidades de algunos segmentos e ignoran las necesidades de otros. Los participantes que demuestran ser disruptivos comienzan por dirigirse con éxito a los segmentos ignorados y se afianzan al ofrecer una funcionalidad más adecuada, con frecuencia a un precio más bajo. Los operadores tradicionales, que buscan una mayor rentabilidad en los segmentos más exigentes, tienden a no responder con vigor. Luego, los participantes pasan al mercado de lujo, ofreciendo el rendimiento que los principales clientes de los tradicionales requieren y, al mismo tiempo, conservan las ventajas que impulsaron su éxito inicial. Cuando los principales clientes comienzan a adoptar las ofertas de los participantes en volumen, se produce una disrupción.

Las innovaciones disruptivas se originan en puntos de apoyo de gama baja o nuevos.

Las innovaciones disruptivas son posibles porque comienzan en dos tipos de mercados que las empresas tradicionales pasan por alto. puntos de apoyo de gama baja existen porque las empresas tradicionales suelen tratar de ofrecer a sus clientes más rentables y exigentes productos y servicios que mejoran cada vez más, y prestan menos atención a los clientes menos exigentes. De hecho, las ofertas de los operadores tradicionales suelen superar los requisitos de rendimiento de estos últimos. Esto abre la puerta a un disruptor centrado (al principio) en ofrecer a los clientes de gama baja un producto «suficientemente bueno».

En el caso de puntos de apoyo en los nuevos mercados, los disruptores crean un mercado donde no existía ninguno. En pocas palabras, encuentran la manera de convertir a los no consumidores en consumidores. Por ejemplo, en los primeros días de la tecnología de fotocopias, Xerox atacó a las grandes empresas y cobró precios altos para ofrecer el rendimiento que los clientes necesitaban. Bibliotecarios escolares, operadores de ligas de bolos y otros pequeños clientes, con precios fuera del mercado, se las arreglaban con máquinas de papel carbón o mimeógrafo. Luego, a finales de la década de 1970, los nuevos retadores introdujeron las fotocopiadoras personales, que ofrecían una solución asequible a las personas y a las pequeñas organizaciones, y se creó un nuevo mercado. A partir de este principio relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales se fueron forjando una posición importante en el mercado principal de fotocopiadoras que Xerox valoraba.

Sobrevivir a la disrupción

Una innovación disruptiva, por definición, parte de uno de esos dos puntos de apoyo. Pero Uber no tiene su origen en ninguno de los dos. Es difícil afirmar que la empresa encontró una oportunidad de gama baja: eso habría significado que los proveedores de servicios de taxis se hubieran sobrepasado las necesidades de un número importante de clientes al hacer que los taxis fueran demasiado abundantes, fáciles de usar y demasiado limpios. Uber tampoco se dirigió principalmente a las personas que no eran consumidores, personas que consideraban que las alternativas existentes eran tan caras o incómodas que cogían el transporte público o conducían solas: Uber se lanzó en San Francisco (un mercado de taxis bien comunicado) y los clientes de Uber eran, por lo general, personas que ya tenían la costumbre de alquilar viajes.

Podría decirse que Uber ha estado aumentando la demanda total, eso es lo que ocurre cuando se desarrolla una solución mejor y menos cara para una necesidad generalizada de los clientes. Pero disruptores empezar apelando a los consumidores de gama baja o desatendidos y, luego, migrando al mercado principal. Uber ha ido exactamente en la dirección opuesta: construir primero una posición en el mercado principal y, después, apelar a segmentos pasados por alto.

1. La disrupción es un proceso.

El término «innovación disruptiva» es engañoso cuando se usa para referirse a un producto o servicio en un punto fijo, más que a la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo. Los primeros miniordenadores fueron disruptivos no solo porque eran empresas emergentes de gama baja cuando aparecieron en escena, ni porque más tarde se anunció que eran superiores a los ordenadores centrales en muchos mercados, sino que fueron disruptivos por el camino que siguieron desde la periferia hasta la corriente principal.

2. Los disruptores suelen crear modelos de negocio que son muy diferentes a los de las empresas tradicionales.

Pensemos en la industria de la salud. Los médicos generalistas que operan en sus consultorios suelen confiar en sus años de experiencia y en los resultados de las pruebas para interpretar los síntomas de los pacientes, hacer diagnósticos y recetar el tratamiento. A esto lo llamamos modelo de negocio de «tienda de soluciones». Por el contrario, varios centros de atención práctica están tomando un camino disruptivo al utilizar lo que llamamos un modelo de negocio de «procesos»: siguen protocolos estandarizados para diagnosticar y tratar un número pequeño pero creciente de trastornos.

3. Algunos innovaciones disruptivos tienen éxito; otros no.

Un tercer error común es centrarse en los resultados obtenidos, afirmar que una empresa es disruptiva por su éxito. Pero el éxito no está incluido en la definición de disrupción: no todos los caminos disruptivos conducen al triunfo y no todos los recién llegados triunfantes siguen un camino disruptivo.

Por ejemplo, varios minoristas con sede en Internet siguieron caminos disruptivos a finales de la década de 1990, pero solo unos pocos prosperaron. Los fracasos no son pruebas de las deficiencias de la teoría de la disrupción; son simplemente marcadores límite para la aplicación de la teoría. La teoría dice muy poco sobre cómo ganar en el mercado de puntos de apoyo, aparte de jugar con las probabilidades y evitar la competencia frontal con los operadores tradicionales con más recursos.

Si llamamos «disrupción» a cada éxito empresarial, las empresas que lleguen a la cima de formas muy diferentes serán vistas como fuentes de información sobre un estrategia común para triunfar. Esto crea un peligro: los directivos pueden mezclar y combinar comportamientos que muy probablemente sean inconsistentes entre sí y, por lo tanto, es poco probable que den el resultado esperado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en plataformas: Uber conecta digitalmente a los pasajeros con los conductores; el iPhone conecta a los desarrolladores de aplicaciones con los usuarios de teléfonos. Pero Uber, fiel a su naturaleza de innovación sostenible, se ha centrado en ampliar su red y su funcionalidad de manera que sea mejor que los taxis tradicionales. Apple, por otro lado, ha seguido un camino disruptivo al crear su ecosistema de desarrolladores de aplicaciones para que el iPhone se parezca más a un ordenador personal.

4. El mantra «Interrumpir o ser interrumpido» puede confundirnos.

Las empresas tradicionales tienen que responder a las disrupciones si se producen, pero no deben reaccionar de forma exagerada desmantelando un negocio que aún es rentable. En cambio, deberían seguir reforzando las relaciones con los principales clientes invirtiendo en mantener las innovaciones. Además, pueden crear una nueva división centrada únicamente en las oportunidades de crecimiento que surgen de la disrupción. Nuestra investigación sugiere que el éxito de esta nueva empresa depende en gran medida de mantenerla separada de la actividad principal. Eso significa que, durante algún tiempo, los titulares se encontrarán gestionando dos operaciones muy diferentes.

Por supuesto, a medida que el disruptivo negocio independiente crezca, es posible que acabe robando clientes de la base. Pero los líderes empresariales no deberían tratar de resolver este problema antes es un problema.

Aún nos queda mucho por aprender.

Estamos deseosos de seguir ampliando y perfeccionando la teoría de la innovación disruptiva, y queda mucho trabajo por hacer. Por ejemplo, las respuestas universalmente eficaces a las amenazas disruptivas siguen siendo difíciles de alcanzar. Nuestra opinión actual es que las empresas deben crear una división independiente que opere bajo la protección de la alta dirección para explorar y aprovechar un nuevo modelo disruptivo. A veces esto funciona y, a veces, no. En ciertos casos, la respuesta fallida a una amenaza disruptiva no puede atribuirse a una falta de comprensión, a una atención ejecutiva insuficiente o a una inversión financiera inadecuada. Los desafíos que se derivan de ser un titular y un participante simultáneamente aún no se han especificado del todo; aún no se ha descubierto la mejor manera de superarlos.

La teoría de la disrupción no explica ni explicará nunca todo lo relacionado con la innovación específicamente o el éxito empresarial en general. Hay demasiadas otras fuerzas en juego, cada una de las cuales recompensará seguir estudiando. Integrarlos todos en una teoría integral del éxito empresarial es un objetivo ambicioso, uno que es poco probable que logremos pronto.

Pero hay motivos de esperanza: Pruebas empíricas demostrar que el uso de la teoría disruptiva nos hace ser mensurables y significativamente más precisos en nuestras predicciones sobre qué empresas incipientes tendrán éxito. A medida que una comunidad cada vez mayor de investigadores y profesionales siga basándose en la teoría de la disrupción e integrándola con otras perspectivas, comprenderemos aún mejor lo que ayuda a las empresas a innovar con éxito.

Para abrir la conversación, la primera pregunta dirigida al especialista en IA fue: ¿cómo será nuestro futuro? Suleyman aseguró que en cinco años las empresas crearán modelos de IA mil veces más grandes de los que vemos hoy en plataformas como Chat GPT. Esto, evidentemente, viene con nuevas capacidades y habilidades como, por ejemplo, hacer llamadas a otros humanos para negociar. “Vamos a ser testigos de una inteligencia artificial que no solo pueda decir cosas, sino que también hacerlas”.

Y con esas innovaciones llega, para Yuval Harari, el final de la historia dominada por la humanidad. Según el historiador, el cofundador de Deep Mind confirma un gran desafío para la humanidad: habrá una tecnología que podrá tomar decisiones de manera independiente poniendo en riesgo la autonomía humana. “Es la primera vez en la historia que nos enfrentamos a algo así”, explica el filósofo. “Tenemos una tecnología que puede crear ideas completamente nuevas en una escala mucho mayor comparada con la de un humano”, reflexiona.

Así se llega al punto interesante del debate: ¿podrá la IA ser controlada? ¿Cuáles son sus límites? En esta línea, Suleyman aclaró el presente “mito” de una inteligencia artificial con autonomía propia y capaz de tomar decisiones por sí sola. “Estas capacidades no emergen naturalmente de los modelos, nosotros ingeniaremos esas capacidades”, aseguró.

Entonces, según el pionero en IA, el gran desafío hoy recae sobre la intención que le ponen los autores (humanos) a esos modelos. Tienen que ser muy “precisos” y a la vez tener mucho “cuidado” acerca de qué capacidades van a querer que emerjan del modelo.

Para Harari este parece ser solamente el principio del problema, ya que en el mundo de hoy las empresas y los líderes tecnológicos parecen estar divididos en una carrera por quién desarrolla el sistema más inteligente y más innovador. Y no trabajan de manera conjunta. Así, la amenaza está segmentada y es mayor. “Se vuelve imposible contener o limitar esta inteligencia alienígena”, reflexiona el filósofo.

¿Cómo hacés para prevenir que algo que es más inteligente que vos no desarrolle una autonomía?, preguntó Harari. Y al poco momento la definió como una tarea muy difícil pero no imposible. “Aprecio que haya personas en el sector privado que piensen seriamente en regulaciones, pero necesitamos una identidad externa”, aseguró. “Para eso necesitamos nuevas instituciones que tengan los recursos tecnológicos, humanos y económicos y la confianza del público”, profundizó.

En consecuencia, Suleyman señaló que él hace tiempo está velando por el principio de precaución en el cual se clasifican a ciertas capacidades de la IA como, por ejemplo la autonomía o la autosuperación recursiva, de alto riesgo y entonces quedan fuera de juego. “Este es el momento en que debemos adoptar el principio de precaución como una forma lógica y sensible de proceder”, manifestó el cofundador de DeepMind.

Ambos pensadores llegaron a un punto en común: se necesita una coalición de  voluntades. “Algunos países no estarán de acuerdo con ciertas normas pero eso no importa. Para proteger a nuestras sociedades es una gran idea tener este tipo de regulaciones”, concluyó Harari.

Sobre este punto, Suleyman expresó que el proceso de regulación es también un proceso cultural en el cual pensamos qué es lo que es social y políticamente correcto en cualquier momento dado. “Creo que estamos viendo un apropiado nivel de precaución en la sociedad”, profundizó en relación a las limitaciones que estamos viviendo con otras tecnologías, como por ejemplo, los drones.

Otra nueva discusión y otra nueva manera de mirar el fenómeno de la inteligencia artificial que está llegando a cada esquina de nuestro mundo. Este debate nos invita a pensar en la tecnología, informarnos sobre sus potenciales pero también advertirnos sobre sus riesgos. Las dos caras de la moneda, expuestas a la luz.

La transformación hacia una economía basada en las habilidades está cambiando la mirada de las empresas y las personas sobre el valor y el éxito profesional.

Un ingeniero ya retirado me contó su experiencia. Acababa de recibirse, con 23 años, y se presentó con su brevísimo CV en una empresa del Estado. Lo reclutó el que iba a ser su jefe —en aquellos años casi no existían los departamentos de Recursos Humanos—. Después de un breve relato acerca de cuáles iban a ser sus funciones, el futuro jefe le dijo con orgullosa satisfacción, como quien otorgase un premio: “De aquí en más, usted vele por la compañía, que la compañía lo va a velar a usted”.

Contado hoy parece una broma de mal gusto, pero así se trabajaba antes de que el mundo comenzara a transitar la era digital. Permanecer en una misma empresa toda la vida era una aspiración y un honor. Ahora el desafío es abrirse a la colaboración global que atraviesa fronteras físicas y humanas tejiendo una inagotable red de oportunidades.

Sabemos que los Millennials y los Centennials tienen expectativas, estilos y objetivos diferentes a los que están acostumbradas las compañías. Sin duda por el cambio de época, pero también porque muchos son aún muy jóvenes y no tienen todavía responsabilidades familiares. Quieren horarios flexibles, buena relación entre vida profesional y personal, trabajar por proyectos, sentirse vitales y únicos dentro de un equipo. Y ser parte de algo más grande que no es la empresa, sino la comunidad y el mundo.

Estos jóvenes aspiran también a participar de un propósito social y ambiental, no sólo económico. Como parte de esta apertura, pretenden trabajar algunos días desde su casa, licencias para viajar, interactuar en las redes sociales y encontrar nuevos desafíos.

Y, para peor, dirán sus jefes, se sienten libres de dejar stand by un proyecto en el que están involucrados porque “pintó Tailandia” y piden 15 días de licencia para vivir una nueva experiencia. Irritante cuando hay una deadline y estos irresponsables se toman su tiempo. Pero es también el reflejo de una actitud que nos está diciendo, “no me pierdo ninguna oportunidad”. Habrá que trabajar con ellos el equilibrio necesario entre autonomía y compromiso, entre talento, creatividad y responsabilidad.

Para sorpresa de las generaciones mayores, sus aspiraciones materiales son diferentes y prefieren usar antes que poseer. Se sienten beneficiarios de lo que está disponible a su alrededor para disfrutar, aprender o experimentar.

Hoy se habla del Movimiento Share, en el que se crean espacios donde se acopian objetos diversos que se pueden compartir, prestar y tomar prestados. Habrá que reconocer que este uso cooperativo resulta práctico, económico y sustentable, ya que disminuye el consumo de bienes.

Las nuevas generaciones son originales y disruptivas, pero nómades e irreverentes, no aspiran a permanecer en un mismo lugar por varios años. Las empresas tratan de domesticarlas ofreciéndoles capacitación, un plan de carrera, beneficios extraordinarios. Sin embargo, se van a otras compañías o detrás de un sueño emprendedor.

Los de la Generación X y los Baby Boomers se impacientan e irritan. ¿Darles a estos chicos privilegios a los que ellos tuvieron que renunciar? ¿Bancarse saber que se van a ir?

El enojo por la pérdida de tiempo, recursos y energía que se invirtió en capacitarlos es grande. La decepción emocional y el sentimiento de ingratitud, también. Y encima se llevan las herramientas y hasta los contactos que la empresa les brindó.

Preocupados y frustrados, los mayores se preguntan, ¿qué hacemos con ellos? No contratar a ninguno más no es una opción. Son la fuerza laboral del presente y del futuro y, como si esto fuese poco, algunos pueden darse el lujo de elegir dónde y con quién trabajar.

¿Habrá que aceptarlos y cambiar algunas dinámicas de la empresa? Sin duda, porque estas generaciones que parecen amenazarnos con su estilo descarado son más independientes, pero también están más disponibles para la conectividad y la colaboración. Tienen alma de emprendedores dentro de las empresas, son intrapreneurs. Y esto es lo que está haciendo falta, gente con pasión y disposición a innovar.
Las compañías de hoy y las del mañana necesitan aceptar e incluir a diferentes generaciones, géneros y modelos mentales. Para crecer y sobrevivir deben hacer jugar en armonía los valores de siempre con los nuevos paradigmas: identidad con diversidad, pertenencia con apertura, experiencia con audacia, tradición con innovación.

A su vez necesitan reconocer que los conocimientos especializados y las habilidades soft, lo técnico y lo humano, se entraman de una nueva manera. Así como antes las empresas se ocupaban de capacitar a la gente que iba a permanecer, ahora lo que no permanece es el conocimiento, que se vuelve obsoleto a gran velocidad.

Es por eso que cada vez más se requerirán menos archivos mentales de información y mejores programas de procesamiento de las ideas. Y en esto habrá que reconocer el valor de las experiencias variadas en diversos ámbitos, que son las que forman a las personas con un pensamiento más rico y flexible, con inteligencia emocional y social.

Sabemos que cada experiencia desarrolla nuevos circuitos neuronales y mentales, enriqueciendo el pensamiento y extrapolando conocimientos de un área a otra. Y más aún, esas personas comparten redes humanas con otras en cada uno de los mundos en los que se mueven.

Los archivos de información se guardarán, se actualizarán y estarán disponibles en las computadoras. Entonces, ¿por qué no ayudar a estos nuevos jugadores del tablero organizacional a potenciar su capacidad conectiva y colaborativa, y habilitarlos a trabajar en red? Se irán de todos modos, pero en ese caso en vez de traidores tendremos embajadores.

Estos nómades oxigenan y polinizan las redes humanas, creando nuevos vínculos, contagiando los valores y saberes que aprendieron, trayendo propuestas como proveedores o potenciales clientes. Y quizá puedan promover alianzas estratégicas desde sus nuevos lugares de trabajo.

Además, si en vez de sentirnos traicionados, los tratamos como posibles aliados, seguirán siendo parte de nuestra red. Aunque nos siga molestando su estilo de ver la vida, con tatuajes imborrables para siempre, pero con trabajos y vínculos afectivos que durarán hasta que “pinte” algo más interesante.

Sonia Abadi médica, psicoanalista, creadora de modelo de Pensamiento en Red

Las empresas que rehúyen la incorporación de nuevos talentos y la adopción de cambios tecnológicos se aferran a una ilusión de estabilidad y control que no se comprueba en la realidad.

Si bien se observan muchas compañías donde del trabajo 100% remoto volvieron a combinaciones híbridas, la realidad es que ambas modalidades son firmes en cuanto a su realidad actual y proyección de futuro.

La forma en que nos vestimos puede tener un impacto significativo en nuestro éxito personal y profesional. Qué tener en cuanta con respecto a la vestimenta en ámbitos laborales para generar buenas impresiones y aumentar las posibilidades de éxito.

Es cierto que a menudo subestimamos la importancia de la imagen en el ámbito empresarial. La forma en que nos vestimos y nos presentamos puede influir significativamente en la forma en que somos percibidos por los demás, especialmente en situaciones profesionales como reuniones, entrevistas de trabajo y presentaciones.

El primer impacto que generamos a través de nuestra apariencia puede ser crucial en la forma en que los demás nos ven y nos evalúan. A menudo, las personas forman juicios rápidos basados en la forma en que nos vestimos, lo que puede afectar nuestras interacciones y oportunidades profesionales. Sin embargo, a pesar de la importancia de la imagen, a veces no se le da la atención que merece en el mundo empresarial.

A menudo, muchas personas dejan de lado cómo se ven en el ámbito empresarial y eso influye sobre la mirada del resto

Algunos subestiman el impacto de la vestimenta y la presentación personal, centrándose exclusivamente en habilidades y experiencia. Pero la realidad es que la imagen juega un papel clave en la percepción que los demás tienen de nosotros y puede influir en nuestro éxito profesional de manera directa.

Por lo tanto, es importante reconocer la importancia de la imagen y asegurarse de prestar atención a cómo nos presentamos en el entorno laboral. Esto incluye vestirse de manera apropiada para la ocasión, mantener una buena higiene personal y prestar atención a los detalles de la apariencia. Al hacerlo, podemos mejorar nuestra imagen profesional y aumentar nuestras oportunidades de éxito en el mundo empresarial.

En 1975, John T. Molloy definió en su libro Dress for Success (Vestir para el éxito) el efecto que tiene la ropa en el éxito personal y laboral de una persona, y sus premisas aún se siguen teniendo en cuenta. Aseguraba que un buen guardarropa “no catapulta tu carrera, pero uno mediocre la hundirá sin remedio”.

Molloy popularizó la idea de que la forma en que nos vestimos puede tener un impacto significativo en nuestro éxito personal y profesional argumentando que la ropa adecuada no solo puede influir en la percepción que los demás tienen de nosotros, sino también en nuestra propia confianza y autoestima. Además, proporcionó una serie de consejos sobre cómo vestirse apropiadamente para diferentes situaciones laborales y sociales, destacando la importancia de la apariencia en el mundo empresarial. Su libro se convirtió en un éxito de ventas y ha tenido una influencia duradera en la forma en que muchas personas piensan sobre la vestimenta y su relación con el éxito.

 

 

Según Martha Malo, Coach de Imagen y formadora de Asesores de Imagen en un mundo donde la primera impresión puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, la imagen personal se convierte en una herramienta poderosa para los líderes que desean destacarse en un entorno altamente competitivo. Más allá de la apariencia física, la imagen personal abarca la autenticidad, la coherencia y la capacidad de comunicar eficazmente los valores y la visión de uno mismo y de la organización que representa.

En el contexto empresarial actual, donde la competencia es feroz y las expectativas son altas, los líderes deben ser capaces de inspirar confianza, generar credibilidad y construir relaciones sólidas con sus equipos y clientes. La imagen personal juega un papel fundamental en la creación de esta confianza y credibilidad. Un líder que proyecta una imagen coherente con sus valores y que es percibido como auténtico y genuino, tiene una ventaja significativa en un entorno empresarial competitivo.

Además, en un mundo cada vez más interconectado y visualmente orientado, la imagen personal de un líder se convierte en una herramienta de comunicación poderosa. Desde su presencia en línea hasta su forma de vestir y comportamiento. Cada aspecto de la imagen personal de un líder envía un mensaje claro sobre quiénes son y qué representan. Martha considera que La Autenticidad, La Coherencia, El Autoconocimiento y Solicitar Feedback especializado son clave para su desarrollo.

Desde gigantes corporativos hasta startups innovadoras, el poder de la marca personal se ha convertido en una herramienta indispensable en la caja de herramientas de cualquier líder visionario.

 

Oportunidades en la primera impresión

 

Si el primer encuentro con un interlocutor genera una percepción que puede ser determinante, especialmente en entornos laborales y sociales como entrevistas, reuniones con clientes o colegas, y al iniciar redes de networking, factores como la vestimenta y el estilo juegan un papel crucial en la formación de esa impresión inicial.

Es esencial entonces adecuar la indumentaria y la apariencia a la ocasión para asegurar una impresión positiva. La postura corporal desempeña un papel fundamental en la comunicación no verbal, reflejando seguridad, sinceridad, optimismo y empatía. La combinación adecuada de estos elementos, junto con el lenguaje no verbal y la actitud personal, son fundamentales para establecer conexiones exitosas desde el principio. Según estadísticas, el 58% de la impresión que dejamos en los demás proviene de nuestros gestos, el 37% del tono de voz, y solo el 7% del contenido verbal.

El diseñador  de modas francés Haider Ackerman expresó: “Me gustaría que mi trabajo permitiera que la persona que lo lleva sea quien sea”. Esta cita subraya la importancia de que nuestra imagen refleje nuestra autenticidad y personalidad. La moda por definición significa cambio y tiene que ver con algo mas que la ropa que nos ponemos tiene que ver con la ilusión , contribuir a nuestro bienestar alimentar y potenciar Nuestra confianza en nosotros mismos. Terry Jones cofundador de la revista ID Magazine plantea que  más importante que cualquier cambio que se haya producido en la moda en los últimos 20 años es la democratización del estilo . El estilo es un reflejo de la elección personal y la moda hoy en día es un reflejo del estilo personal.

Reconociendo la relevancia de esa primera impresión, es fundamental trabajar internamente para ser coherentes con nuestros valores más profundos. Invito a cada uno a ser una manifestación auténtica de sí mismo, mostrando al mundo nuestros dones, apoyando a nuestros equipos y expandiendo nuestros conocimientos en las empresas. Esta autenticidad es una poderosa declaración de estilo que, a través de la imagen, comunica y ¡mucho!.
*Por Soledad Depresbitero especialista en Marca Personal

Hoy, el mundo nos da la oportunidad de innovar a través de vínculos y sistemas de relacionamiento diferentes en tanto la tecnología disponible amplifica exponencialmente esas posibilidades.